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À partir d’avant-hierLa voie de l'épée

Comment dire avec des mots simples à des gens de partir au combat avec vous

Par Michel Goya

Publié le 29/05/2019

Amené à commenter la tactique dans les principales batailles de la série Game of Thrones, j’ai été frappé par l’usage abondant des discours de motivation avant ou pendant les combats. On notera que seuls les héros sympathiques en font, ce qui ajoute bien sûr à leur charisme. J’exclus évidemment l’Armée des morts de ce constat car si les Marcheurs blancs sont plutôt flegmatiques ils ne sont pas non plus insensibles aux émotions et donc à la peur, au contraire de leurs soldats.


Car bien sûr toute cette affaire tourne autour de la peur et de sa gestion, c’est-à-dire du contrôle de l’emballement créé par l’amygdale, cette petite sentinelle au cœur du cerveau qui organise la mobilisation générale en cas de danger. L’amygdale est puissante mais elle est bête, elle n’organise les choses qu’en fonction du passé (elle est intimement reliée à la mémoire) et non du présent. Pour analyser le présent, il faut utiliser son néocortex. Pas besoin heureusement d’être intelligent pour cela, il suffit simplement de pouvoir répondre à la question : « suis-je capable de faire face à la situation ? » Si la réponse est oui, il y a de fortes chances que vous vous transformerez en super-héros à la Jon Snow le temps de la bataille, si elle est négative l’emballement va s’accentuer jusqu’au moment de la paralysie avant la crise cardiaque.


En réalité, la plupart des membres d’un groupe placé dans une situation de stress auront du mal à répondre rapidement à la question, surtout si cette situation est surprenante et pas très claire. Quand les pulsations cardiaques montent trop vite, la réflexion devient difficile. C’est là qu’interviennent l’exemple et/ou le verbe. Sans l’un ou l’autre, on reste généralement « comme un con ».


L’exemple, c’est un modèle d’action qui se présente à soi. On voit quelqu’un qui va vers la menace (ou prétendue menace parfois, mais c’est une autre question) ou au contraire et plus fréquemment s’en éloigne et on le suit.


Le verbe, c’est l’épée qui tranche le nœud gordien. Il peut être intérieur (« Vas-y ! Bouge-toi ! »). On parle alors « d’écouter son courage », mais chez beaucoup il ne dit jamais rien. Le verbe est surtout extérieur, venant de quelqu’un qui, lui, a répondu « Je peux faire face » à la fameuse question et a, en plus, entendu une autre voix intérieure qui lui disait « il faut que tu dises quelque chose à tous ceux qui sont dans l’expectative…c’est ton boulot de chef, ton devoir, tu ne t’en sortiras pas sans eux, etc.). Et voici donc, après ce long préambule Sa Majesté le discours de motivation.


Comme j’ai parlé de GoT en  introduction pour attirer l’attention en voici un très simple qui en est issu :


Soldats !

Je suis une moitié d’hommes, mais qu’êtes-vous donc ! Il y a une autre sortie, je vais vous montrer. Sortez derrière eux et foutez-leur dans le cul.

Ne combattez ni pour le Roi, ni pour le royaume, ni pour l’honneur ou la gloire, ni pour la fortune, vous n’aurez rien !

C’est votre ville que Stannis veut piller, vos portes qu’il veut enfoncer, s’il entre c’est vos maisons qu’il enfoncera, votre or qu’il volera, vos femmes qu’il violera !

Des hommes courageux frappent à notre porte. Allons les tuer !



Les initiés auront reconnu le discours de Tyrion au cœur de la bataille de la Néra (saison 2, épisode 9), alors que la situation est critique, que le roi vient de rejoindre sa maman et que tout le monde regarde la Main.


En voici un autre, historique et très connu :


Soldats, vous êtes nus, mal nourris; le Gouvernement vous doit beaucoup, il ne peut rien vous donner. Votre patience, le courage que vous montrez au milieu de ces roches sont admirables ; mais il ne vous procure aucune gloire, aucun éclat ne rejaillit sur vous. Je veux vous conduire dans les plus fertiles plaines du monde. De riches provinces, de grandes villes seront en votre pouvoir; vous y trouverez honneur, gloire et richesses. Soldats d'Italie manqueriez-vous de courage ou de constance ?


Il s’agit bien sûr de la Proclamation du général Bonaparte à l'armée d’Italie le 27 mars 1796. Bonaparte ne peut plus s’adresser directement aux dizaines de milliers d’hommes de son armée, mais il fait comme si en utilisant des intermédiaires.


Tous ces discours reposent en réalité sur des mécanismes simples que je m’empresse de vous dévoiler.  


En premier lieu, il ne s’agit à chaque fois que de deux choses : mobiliser (pour obliger à un comportement peu naturel) et/ou sécuriser (« ça va bien se passer »). On mobilise lorsque les choses paraissent faciles et qu’on risque de se faire surprendre ou au contraire lorsqu’elles sont difficiles et qu’il faut mobiliser toutes les ressources. On sécurisé lorsqu’on veut persuader que la situation est grave mais pas désespérée et que la montagne est haute mais parfaitement atteignable. Tout dépend donc de la situation de départ, et il ne faut évidemment pas se tromper. En général, un bon discours comprend un mélange des deux modes. Je conseille pour ma part un modèle club-sandwich PSSP (Pression-Sécurisation-Sécurisation-Pression) en trois ou quatre séquences commençant par une interpellation mobilisation, suivie d’une ou deux séquences de sécurisation et se terminant par une nouvelle mobilisation, éventuellement une injonction.


Quels sont les ingrédients à y mettre ? Reprenons les deux exemples. De quoi parle-t-on ? De soi ou de l’ennemi, dans le passé, maintenant ou dans le futur. Ce qui stimule : la honte d’un acte passé, une faiblesse actuelle par rapport à l’ennemi, un futur horrible si on échoue ou au contraire génial si on réussit. Ce qui rassure : les victoires passées, les points forts actuels, et une certitude raisonnable de réussite. Dans les deux cas, on peut jouer sur l’affectif (le très vintage « honneur » par exemple) ou la raison et des éléments objectifs (« On a un dragon et pas eux »). On peut employer tous les temps, mais l’impératif est intéressant pour donner un cadre.


Reprenons les exemples précédents. Tyrion fait un discours rapide en PSPP en interpellant, en décrivant une solution (une autre sortie et les moyens de les prendre à revers), une situation future fort déplaisante en cas d’échec, une petite valorisation de l’ennemi (des « hommes courageux ») et termine par un ordre. Notons le « Allons » qui induit que contrairement au Roi, il en sera. De son côté Bonaparte, fait un PSSP classique, mais efficace. Il commence par un point de situation négatif, reconnait le courage et la patience admirables (point sécurisation), enchaîne ensuite une promesse de richesse et de gloire (« vous y trouverez », nouvelle sécurisation presque autant que stimulation) et appel final à l’honneur (notons le courage qui passe de « stoïcien » au début à « homérique » à la fin).


Une fois que l’on a compris ces quelques principes, c’est assez simple. On peut faire un petit PSSP à la manière du maître Yoda en une minute : « Fort est Vador, mais la haine en lui je vois, le vaincre tu peux donc, et surtout le vaincre tu dois ». Ajoutez une voix un peu rapide pour la stimulation, plus lente pour la sécurisation et surtout claire et forte, je n’ose dire grave (Dieu dans Les dix commandements) pour ne pas passer pour sexiste, mais écoutez bien quand même la teneur et le débit des voix dans les publicités ou les reportages en vous demandant quel est l’effet recherché à chaque fois. Parlez naturellement (personne ne lit un papier devant les troupes dans GoT) et donc apprenez par cœur le texte ou au moins entraînez-vous à combiner les ingrédients.


Vous voilà prêts à vous faire suivre jusqu’à la mort. Dans GoT et tous les films américains, un discours se termine par un hourra spontané et des épées en l’air (sauf l’épisode où Theon Greyjoy prend un coup de masse juste après un beau discours). En réalité, c’est vous qui devrez provoquer ce hourra mobilisateur. Maintenant, si vous constatez simplement que tout le monde vous écoute et vous regarde avec attention sans jeter un coup d’œil à son smartphone, vous aurez déjà gagné.

Hourra !


Petit travail pratique : saurez-vous trouver la forme et les ingrédients utilisés dans cette autre proclamation de Bonaparte (26 avril 1796) ?


Soldats, vous avez en quinze jours remporté la victoire, pris 21 drapeaux, 55 pièces de canon, plusieurs places fortes, conquis la partie la plus riche du Piémont; vous avez fait 15000 prisonniers, tué ou blessé près de 10000 hommes.

Vous vous étiez jusqu'ici battus pour des rochers stériles. Dénués de tout vous avez supplée à tout. Vous avez gagné des batailles sans canons, passé des rivières sans pont, fait des marches forcées sans souliers, bivouaqué sans eau-de-vie et souvent sans pain. Les phalanges républicaines, les soldats de la liberté étaient seuls capables de souffrir ce que vous avez souffert.

Mais soldats, vous n'avez rien fait, puisqu'il vous reste encore à faire. Ni Turin, ni Milan ne sont à vous. La patrie a droit d'attendre de vous de grandes choses : justifierez-vous son attente ? Vous avez encore des combats à livrer, des villes à prendre, des rivières à passer. Tous brûlent de porter au loin la gloire du peuple français; tous veulent dicter une paix glorieuse, tous veulent, en rentrant dans leurs villages, pouvoir dire avec fierté: « J'étais de l'armée conquérante d'Italie!».

Toyota-USA face à la crise de 2008-Résister sans licencier

Par Michel Goya

Publié initialement le 26 juillet 2012

A l’heure où certaines grandes entreprises, et même des administrations, n’envisagent pas d’autres solutions à la crise que la suppression massive de postes, il n’est peut-être inutile de voir comment une entreprise comme Toyota est sortie de la crise économique, avec un déficit de 4 milliards de dollars en 2008, sans licencier un seul de ses employés.


La crise a été résolue…avant la crise


La crise de 2008 a pourtant été violente pour l’entreprise japonaise et plus particulièrement sa branche américaine, décrite ici, avec la conjonction de la contraction considérable du crédit et de l’augmentation du prix du pétrole. Les ventes en Amérique du Nord ont chuté d’un coup de 40 % y plongeant toute l’industrie automobile dans une situation critique. En juillet 2010, plus de 300 000 emplois avaient été supprimés dans ce secteur...sauf chez Toyota.


Toyota est une entreprise particulièrement résiliente. Cette résilience repose sur deux fondements : l’autonomie financière et une culture de l’amélioration permanente jusqu’aux plus bas échelons.


L’autonomie financière date de la crise de 1950 lorsque Toyota s’est trouvée incapable d’honorer les salaires (provoquant la seule grève prolongée de son histoire). Les prêteurs ont obligé la direction, qui a démissionné ensuite, à se séparer de 1 500 employés. Depuis, Toyota s’obstine à conserver des liquidités en propre (jusqu’à 40 milliards de dollars) plutôt que de les distribuer en somptueux dividendes ou en primes généreuses pour ses dirigeants.


Cette autonomie financière permet à l’entreprise de résister aux pressions extérieures et lui donne le temps d’analyser vraiment la situation afin d’appliquer ses propres solutions. Celles-ci sont lentes et peu visibles puisqu’il n’y a pas de destitution ou de grand plan social mais elles sont inexorables et surtout très efficaces.


C’est ainsi que lorsque survient la crise de 2008, le conseil de l’entreprise, composé uniquement d’anciens dirigeants, commence par faire une analyse approfondie de la situation. Il en découle un plan, Vision globale 2020, qui définit les axes d’investissements à long terme et sur lesquels il ne faut pas transiger (concentration sur des véhicules économes et respectueux de l’environnement, accent sur les technologies hybrides et les carburants alternatifs) et une décision stratégique pour faire face à la crise du moment : la rentabilité sera restaurée sans licenciement, ni fermeture d’usine. Les ouvriers expérimentés, formés à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue (Kaïzen), sont un actif précieux. Ils ne sont donc pas considérés comme un problème mais comme la solution.


La gravité de la situation est clairement expliquée à tous jusqu’au plus modeste des employés américains et tout le monde doit se mettre au travail pour y trouver des remèdes.


L’appel à la responsabilité et l’intelligence de tous


Le premier axe d’effort étant celui de la réduction des coûts. Une partie de cette réduction est venue mécaniquement de la réduction de l’activité. La fin des heures supplémentaires a, en moyenne, représenté une perte de 10 % des revenus pour les employés. Par solidarité, les cadres ont vu également leurs primes réduites provisoirement, parfois jusqu’à 30 %. Des dizaines de cercle de qualité ont été formés dans les usines américaines pour travailler sur cette question qui ont passé au crible tout le fonctionnement des usines et ce en toute transparence. Depuis la fin des voyages en classe affaire pour les cadres jusqu’à l’économie d’électricité dans les bureaux, ces groupes ont traqué le Muda (gaspillage, même minime). Une équipe du Kentucky ont inventé une machine capable de démonter les transrouleurs (ils étaient jusque-là remplacés à chaque changement de modèle) et d’en recycler les éléments. Dans cette même usine du Kentucky, deux millions de dollars ont pu être économisés en 2009 dans une seule des deux chaînes d’assemblage.


Ces économies n’ont pas suffi à empêcher l’arrêt de chaînes d’assemblage, en particulier pour les gros véhicules produits dans l’usine du Texas et celle de l’Indiana. Pourtant, là encore, il n’a été procédé à aucun licenciement, ni même au chômage technique pour les ouvriers qui y travaillaient. L’immobilisation a été au contraire transformée en opportunité d’investissement humain. Les 900 ouvriers sans travail de l’Indiana ont été regroupés en équipes kaïzen, sous la direction de cadres et chefs de groupe eux-mêmes préalablement formés, pour étudier des problèmes concrets, notamment à partir des données collectées sur les problèmes rencontrés avant l’interruption de la chaîne. Ils ont surtout été formés à une multitude de sujets dont certains correspondants à des étudiants de deuxième année : outils statistiques pour le contrôle qualité, analyse ergonomique, prévention des accidents de travail, maintenance des équipements. L’autoformation a également joué à plein. Un chef de groupe, ancien policier, a développé des méthodes de recherche de défauts à partir des méthodes de recherche d’indices sur un lieu de crimes (photographies, signalisation, usage de plumeaux pour mieux voir les bosselures et éraflures, etc.) qui ont été appliquées ensuite à l’ensemble de la maison Toyota.


Cet investissement humain a donné des résultats remarquables lorsque les chaînes ont été réactivées. Le nouveau gros modèle, le Highlander, a été lancé en un temps record et avec très peu de défauts. D’une manière générale le taux de défauts dans l’ensemble des usines américaines de Toyota a diminué dans des proportions considérables. Elles ont également appris, en deux ans seulement, à être rentables à partir de 70 % d’emploi des capacités de production (contre 80 % auparavant et contre 85-90 % chez les concurrents).


Le même principe du respect et de la confiance a été appliqué aux fournisseurs, qui produisent 70 % des composants d’une victoire Toyota. Pour aider ces sous-traitants en difficulté, Toyota a accéléré ses paiements (là ou d’autres les ont au contraire retardés). Contrairement aux habitudes du juste-à-temps, les usines Toyota ont stocké également des pièces détachées afin, encore une fois, de soutenir l’activité de leurs fournisseurs mais aussi de se préserver de leur faillite. L’usine au Texas a même inclus les fournisseurs dans le plan de formation de ses employés.


En octobre 2009, Toyota a retrouvé les bénéfices, sans licencier, fermer les usines ni sacrifier les investissements, en faisant simplement confiance à ses employés.


Sources :

Jeffrey Liker, Timothy Ogden, Toyota, un modèle de gestion de crise, Pearson, 2011.

Koïchi Shilizu, Le toyotisme, La découverte, 1999.

Quand préserver ses soldats devient un avantage stratégique

Par Michel Goya
Le 19 juin 1944 au large des îles Mariannes, la Flotte mobile de l’amiral Ozawa, aidée de forces basées dans des îles voisines, lance un raid massif contre la Task Force 58, la force de frappe de l’US Navy aux ordres de l’amiral Mitscher. L’assaut est un désastre qui coûte aux Japonais plus de 400 avions, dont 240 de l’aéronavale. Pire encore, la marine impériale qui, toute imprégnée de la culture de l’acceptation de la souffrance et du sacrifice, n’a jamais fait d’effort particulier pour secourir ses hommes finit par perdre là ses derniers pilotes expérimentés. Dès lors, et alors que la flotte en porte-avions va rester conséquente jusqu'à la fin de la guerre, elle ne va plus jouer aucun rôle important faute de ne pas avoir su préserver son capital humain le plus précieux. Piégés par leur culture, les Japonais n'ont conçu alors d’autre voie que de pousser encore plus loin cette vertu du sacrifice jusqu’aux attaques délibérément suicidaires.


Le 20 juin 1944, les appareils de reconnaissance américains décèlent à leur tour la flotte japonaise. Celle-ci est alors à plus de 275 miles et s’éloigne. Se sachant en limite de rayon d’action des appareils américains, l’amiral Oazawa ne craint plus de contre-attaque. C’est une erreur. Conscient qu’il a la possibilité de récupérer à la mer la très grande majorité de ses pilotes et que le remplacement du matériel ne pose pas de problème à l’industrie américaine, Mitscher prend le risque de lancer ses 215 chasseurs et bombardiers à l’assaut. La flotte japonaise est complètement surprise et perd un porte-avions tandis que trois autres ainsi que plusieurs autres bâtiments de moindre importance sont gravement endommagés. Les avions américains reviennent de nuit et, malgré les risques de repérage, l’amiral Mitscher fait allumer les projecteurs sur les porte-avions pour les guider. Si 115 parviennent à revenir se poser in extremis sur les ponts, 80 se crashent en mer faute de carburant. Pour autant, les 160 membres d’équipage sont tous recueillis par le remarquable système mis en place pour sauver leurs pilotes à la mer. Les pilotes américains aussi sont courageux mais cette vertu n’a pas entraîné de mépris pour l’idée de préservation. Des ressources importantes, bombardiers B-17, hydravions Catalina et Mariner, sous-marins, sont mêmes détournées de leur mission initiale de combat pour cela. Cet investissement de « lâches » et apparemment peu directement productif voire même contre-productif permet un engagement nettement moins risqué que pour leurs adversaires dans ce milieu hostile à l’homme et au bout du compte de les y épuiser.


Le même phénomène a lieu à terre. En décembre 1941, alors que les, alors excellents, pilotes de l’aéronavale japonaise viennent de couler le cuirassé Prince of Wales et le croiseur de bataille Repulse, l’armée britannique découvre que les trois divisions japonaises qui ont pénétré en Malaisie n’hésitent pas à se déplacer en forêt malgré les énormes difficultés que cela induit. Les troupes britanniques, qui ne font pas cet effort et restent liées aux routes, sont systématiquement débordées et contraintes à une retraite piteuse jusqu’à Singapour. Elles finissent par s’y rendre à la fin de janvier 1942 après une dernière attaque ennemie à travers une zone de mangroves. Les Britanniques subissent la même humiliation en Birmanie tandis que Philippins et Américains sont vaincus aux Philippines. La culture militaire japonaise stoïcienne a autorisé de tels efforts, coûteux en pertes (surtout des malades) à court terme, mais qui permettent de vaincre des ennemis qui ne sont pas prêts à aller aussi loin dans la souffrance.


Surviennent alors les médecins. Américains et Britanniques investissent massivement dans la recherche sur les maladies tropicales et mettent en commun leurs efforts. Les résultats sont spectaculaires. Alors qu’ils connaissent encore en moyenne 120 malades de la malaria pour un homme tué au combat en 1943, la proportion n’est plus que de 10 pour 1 l’année suivante et de 6 pour 1 en 1945. Un système d’évacuation des blessés au cœur de la jungle est également mis en place avec des avions légers L-5 et même, pour la première fois, des hélicoptères. Les soldats britanniques et américains sont devenus une espèce résistante à la jungle alors que, là encore, les Japonais sont restés simplement fidèles au stoïcisme de leurs soldats.


Sensiblement à la même époque que la bataille des Mariannes, l’armée japonaise en Birmanie lance une grande offensive contre les forces alliées le long de la frontière avec l’Inde. Les Britanniques acceptent le combat à partir des points fortifiés d’Imphal et de Kohima qui sont encerclés. En pleine jungle, les brigades de jungle Chindits, aidés de l’unité aérienne américaine Air-Commando 1 sans oublier les Marauders de Merrill, harcèlent l’ennemi au plus loin sur ses axes logistiques ou, pour une brigade, sur les arrières immédiats des forces impériales. Après quatre mois de combat obstiné, y compris pendant la mousson, les unités japonaises finissent par se replier, épuisées, affamées et malades. Sur 100 000 hommes engagés, près de 60 000 sont morts. La victoire alliée en Birmanie ne fait désormais plus beaucoup de doute. 

Les enseignements de cette campagne sont nombreux. Accepter, malgré les coûts que cela induit, d’évoluer dans un milieu difficile alors que l’adversaire ne le fait pas ou, en restant sur le même milieu que lui en y tolérant plus d’effort voire de souffrance peut donner un avantage considérable. Cet avantage peut pourtant se tourner contre soi si l’adversaire accepte le défi et parvient à en réduire les risques. Il compense une acceptation peut-être moindre la souffrance par une plus grande endurance.

On peut par exemple introduire des méthodes de management plus dures, plus exigeantes individuellement et obtenir ainsi un avantage sur ses concurrents qui ne font pas un tel effort. Dès-lors que ceux-ci adopteront de telles méthodes c’est celui qui verra cet effort accompagné de la meilleure sécurisation qui sera la plus efficace à terme. Toyota peut exiger beaucoup de ses employés responsabilisés mais outre que l’ouvrier est aidé et reconnu dans son travail, il est aussi très sécurisé par l’entreprise hors travail. Des sociétés américaines peuvent aussi exiger beaucoup mais chacun y sait que dans une société, normalement en plein emploi, il est toujours possible d’évacuer le lieu de souffrance en changeant simplement de job. Ces deux situations sont évidemment supérieures à une société qui demande beaucoup plus à ses employés dans un contexte d’où ils peuvent difficilement se sauver. C’est comme se retrouver blessé au milieu de la jungle ou de l’océan. 

Peur sur la ville

Par Michel Goya

The Structure of Morale du psychiatre canadien John Thompson MacCurdy est un ouvrage fascinant. MacCurdy était à Londres pendant le blitz de Londres, cette longue série de bombardements de septembre 1940 à mai 1941 qui a tué 43 000 personnes et détruit un million de logements. Comme tout le monde avant-guerre, il était persuadé que les grands bombardements aériens provoqueraient des désastres immenses et de grandes peurs. En 1937, le haut-commandement britannique estimait qu’une grande campagne de bombardement sur le Grand Londres provoquerait 600 000 morts, plus d’un million de blessés et une immense panique. En prévision, 37 000 soldats étaient mobilisés au début de la guerre pour gérer tous les mouvements de foule et maintenir l’ordre. De grands hôpitaux psychiatriques avaient également été construits en périphérie de la ville. Or, rien ne se passa comme prévu. Il n’y eu réalité aucun mouvement de panique, sinon très ponctuellement, et les psychiatres n’eurent qu’un peu plus de patients qu’avant la guerre, très en deçà en tout cas de ce qui était anticipé. Les hôpitaux psychiatriques restèrent sous-occupés et certains furent fermés faute d’activité.  


C’était en partie pour résoudre cette énigme que MacCurdy a observé les Londoniens et sa conclusion fut étonnante : en réalité, la majorité des gens se sentaient plutôt mieux pendant la guerre qu’avant. MacCurdy remarqua qu’il pouvait partager la population en trois catégories : ceux qui mouraient, ceux qui étaient de près touchés dans leur chair ou celle des proches, les « survivants », et ceux qui n’étaient pas touchés directement, les « épargnés » ou « remote-miss ». C’était un peu toute la différence philosophique entre la mort à la première, deuxième ou troisième personne.

L’impact psychologique était alors très différent selon les catégories, évidemment très fort et dur pour les « survivants », mais, et c’était cela le plus étonnant, plutôt positif pour les autres, c’est-à-dire la très grande majorité des 5 millions d’habitants alors dans le Grand Londres. Beaucoup déclarèrent en effet à MacCurdy leur sentiment de soulagement et d’excitation d’avoir échappé au danger et surmonté leur peur. Avec la répétition des événements, ils avaient développé un sentiment d’invulnérabilité et avaient plutôt l’impression de vivre une expérience exaltante. Beaucoup qui avaient la possibilité d’être évacués refusèrent de le faire en déclarant qu’ils n’auraient jamais l’occasion de vivre ça. Les problèmes parmi les « épargnés » survinrent plutôt après la guerre sous forme de blues.


A ce stade, je comprenais moi-même pourquoi je regrettais les moments où on m’avait tiré dessus. Je fais partie de cette grande majorité de soldats qui ont connu le feu « de loin » même quand ça passait près, et qui au bout du compte ont trouvé ça plutôt excitant d’avoir été confronté au danger et d’y avoir échappé à chaque fois. Contrairement à l’image souvent véhiculée, notamment au cinéma, du soldat forcément traumatisé au retour des opérations, l’immense majorité revient en très bonne santé avec surtout comme problème celui de l’ennui après une période forte. J’ai entendu dire « J’en ai marre de dire que je vais bien, très bien même. J’y retournerai tout de suite, mais on me donne l’impression que je ne suis pas normal et que je devrais avoir honte ». On a trop longtemps sous-évalué le problème de nos blessés invisibles, et ils méritent encore plus d’attention qu’ils n’en reçoivent, mais il ne faut pas inverser le problème et s’imaginer comme à Londres que les compagnies revenant d’opérations difficiles vont remplir les hôpitaux.


Mais MacCurdy allait plus loin que cette simple typologie et ses observations ont été confirmées par de nombreuses autres études : la résilience globale d’une population ne dépend pas seulement de la proportion des « épargnés », mais aussi du contexte dans lequel ils évoluent.


Il se trouve que j’ai eu l’occasion de vivre pendant six mois dans une ville assiégée. Je n’ai vécu qu’une fraction de ce qu’ont vécu les gens sur place pendant quatre ans, mais il n’y a pas une journée où je n’ai entendu des obus (il en tombait en moyenne 300 par jour) ou des balles, où je n’ai éprouvé le sentiment d’être peut-être dans le viseur d’un sniper. Au total, en quatre ans de siège 5 000 habitants ont été tués et peut-être 20 000 ont été touchés « de près », sur une population totale de 250 000, autrement dit comme à Londres la grande majorité des habitants était constituée d’« épargnés ».


J’ai vu des morts, des blessés graves, des gens s’effondrer en larmes, des gens vivants comme des zombies dans des abris obscurs et cloaques, mais j’ai vu aussi plein de gens vivre forts près de la mort. Ils s’étaient adaptés au pire. Ils avaient trouvé comment réduire la probabilité d’être tués en s’abritant là où il fallait et en adoptant les attitudes qu’il fallait à l’air libre. Leur travail principal dans la journée consistait à nourrir leur famille s’ils n’avaient pu l’évacuer à temps. Le reste du temps, ils aidaient les autres ou se reposaient, buvaient de la slibovic, s’amusaient et faisaient l’amour.


Notre politique était alors d’aller autant que possible au milieu des gens, se lier à eux et faire en sorte qu’ils pleurent en nous voyant partir six mois plus tard. Nous leur donnions une partie de notre nourriture et notre eau, des soins médicaux, et puis en liaison avec plein de gens formidables, nous sommes passés à des opérations plus sophistiquées : raid blindé avec des profs pour récupérer des livres scolaires entreposés sous la poussière dans un coin de la ville, nettoyage de notre secteur avec une société locale à qui nous fournissions carburant et protection, spectacles de marionnettes avec transport et escorte de la troupe et des enfants, protection de tous et distribution de rations. À la fin du mandat, on a organisé en commun la construction d’un gazoduc en bordure de notre zone de responsabilité, une œuvre titanesque qui nous valut quelques accrochages violents avec les Bosno-Serbes qui nous accusaient de creuser des tranchées pour leurs ennemis.


Nous avons rencontré à cette occasion plein de gens « impliqués », qui ne se subissaient pas, travaillaient, éduquaient, et continuaient à tout prix à organiser des spectacles, à écrire des journaux et des livres, à aider les blessés, réparer les dégâts, éteindre les incendies. Ils étaient forts parce qu’ils avaient un foyer, un chez-soi sécurisant, mais aussi parce qu’ils agissaient. Ils étaient ravis aussi quand nous tirions aussi contre ceux qui leur voulaient du mal. Lors du premier combat dans la ville, une heure à peine après notre arrivée, une femme était venue me voir tout sourire en me disant « Vous êtes venus tuer les snipers ? Merci ». En réalité, avec nos petits moyens on ne pouvait pas faire grand-chose, mais cela contribuait à l’idée de ne pas subir.


Ceux qui les faisaient souffrir étaient aussi à l’intérieur, la vieille ville en particulier était tenue par des bandes de mafieux impitoyables, qui n’hésitaient pas à racketter les gens et à détourner l’aide humanitaire, à les tuer parfois comme ce gamin égorgé par Tsatso, le pire de tous. Tsatso est le chef de la zone dans laquelle nous étions implantés. Nous nous battions en réalité surtout contre lui et ses hommes, jusqu’au jour où le gouvernement bosniaque a pris les choses en main et nettoyé la ville de ces bandits. Au cours de la bataille, Tsatso a été pris en compte par le père du gamin égorgé. Les obus tombaient toujours autant sur les gens, mais leur environnement était un peu moins oppressant.


Nous courrions statistiquement les mêmes risques que les gens assiégés, une probabilité quotidienne nettement plus élevée de se faire abattre mais sur un temps plus court. Je me suis aperçu que nous renforcions leur résilience, mais qu’ils faisaient de même pour nous, en nous avertissant des dangers mais aussi en nous donnant un sens, des choses à faire, l’impression de ne pas subir et même de faire reculer la souffrance. Il fut difficile de partir, j’ai même demandé à rester un peu plus longtemps pour accueillir ceux qui nous relevaient. Certains d’entre nous ont été meurtris, mais étrangement quand nous évoquons cette mission c’est avec des regrets.


Je suis retourné à Sarajevo juste à la fin de la guerre. J’y ai vu du soulagement, de la joie et de l’enthousiasme, les bars étaient pleins. Tout était à reconstruire, mais il y avait un espoir et de l’énergie. J’y suis retourné à nouveau il y a quelques années, certains m’ont avoué alors qu’ils ne souhaitaient pour rien au monde le retour de la guerre, mais qu’ils regrettaient eux aussi certaines choses.

Dinde et Kaiju-Petites économies et grosses surprises

Par Michel Goya

État-major des armées, 2009


Que pense «l’apprenti stratège» de cette réforme des structures de soutien?


Il pense que c’est une stratégie de dindes, mon général.


Sans doute, mais encore?


Bertrand Russell a raconté il y a longtemps l’histoire d’une dinde qui analysait le comportement des hommes dans la ferme et en concluait après plusieurs jours d’observation que ceux-ci n’étaient sur Terre que pour nourrir les dindes. Sa théorie s’est avérée juste jusqu’à ce que vienne Noël. Ce jour-là, elle a changé très vite sa vision du monde, mais c’était la dernière fois.


Nos […] sont donc des dindes?


Oui, lorsqu’ils ne raisonnent que sur le connu, le visible et le court terme. On réduit un peu ceci ou cela, on regroupe, on travaille en flux tendus, et on se dit qu’on va réussir à faire la même chose à moindre coût. Ce sera sans doute vrai tant qu’on restera dans le monde des «inconnues connues», comme un lancer de dés. Mais le problème c’est qu’il y a un monde autour de celui qui lance le dé et il peut s'y passer des choses importantes qui peuvent affecter l'affecter. 


C’est l’idée de «surprise stratégique» introduite dans le Livre blanc.


Oui mon général, mais quand on a évoqué cette idée, on pensait à des événements militaires, on restait dans notre «domaine de responsabilité» pour reprendre un terme de planification. Or, les surprises qui peuvent nous toucher peuvent venir aussi d’ailleurs. C’est pour cela qu’on parle de «zone d’intérêt» tout autour de la «zone de responsabilité». Ce n’est pas de notre ressort, de notre domaine de compétences, mais cela peut nous toucher quand même et fortement. Et dans un monde ouvert et interconnecté, on peut voir surgir plus de choses qu’avant et depuis des champs très divers. C’est comme Godzilla, un essai nucléaire mal placé et on se retrouve avec monstre, un Kaiju, à gérer.


Quel est le rapport entre la RGPP [Revue générale des politiques publiques] et Godzilla?


Pour résister à la surprise, il faut être diversifié et redondant. Notre force de frappe nucléaire est peut-être ce que l’on fait de plus résistant en France puisque même après une attaque thermonucléaire massive, elle est encore capable de frapper «en second» tout aussi massivement. Difficile de faire plus résilient. Et elle est capable de faire ça, parce qu’avec ses sous-marins et ses avions, et il y a quelques années aussi ses silos de missiles du plateau d’Albion, ainsi que ses circuits de communications diversifiés, il est impossible de tout détruire en même temps. Il en restera toujours assez pour décider de riposter et le faire. Et il en restera toujours assez aussi parce qu’il y en a un peu plus qu’il n’en faut. C’est le principe de l’«élément réservé», le truc en plus, pas directement utile et même utilisé, mais qui permet de faire face à une surprise ou une opportunité qui se présente.


C’est toute la différence entre 1918 et 1940, on fait face dans les deux cas à une grande offensive allemande, mais dans le premier cas on a un groupe d’armées complet prêt à intervenir très vite n’importe alors que dans le second cas, on envoie notre armée la plus mobile en Hollande et on se retrouve à poil quand les Allemands percent dans les Ardennes.


Dans ce cas là c’est une erreur grossière de stratégie opérationnelle, mais on peut faire des erreurs de stratégie organique. Si en 1918 la priorité avait été donnée aux économies budgétaires à tout prix, on aurait supprimé le groupe d’armées de réserve, ce stock énorme inutilisé et couteux. On se serait félicité des économies réalisées à court terme tout en se rendant vulnérables et donc en danger de mort à long terme. Chaque jour avant l’attaque, les comptables auraient comme été comme des dindes bien nourries, et le jour de l’attaque désastreuse, ils se seraient cachés. Cela ne vaut pas dire qu’il ne faut pas faire d’économies, mais qu’il faut toujours garder en tête l’idée que Noël arrivera sous une forme ou une autre. Et que si on n’y pense pas c’est peut-être Godzilla qu’il faudra affronter ce jour-là et il est probable que cela nous coûtera beaucoup plus cher que toutes les petites économies que l’on aura pu faire auparavant.

L'empire des milieux-Aborder un nouveau champ opérationnel

Par Michel Goya

Go-Ishi n°8-Innovation/

entrepreneuriat
Synthèse de Stratégie Océan bleu acier, Défense et sécurité internationale n°146, janvier-février 2020.


Le concept de «stratégie océan bleu» a été développé en France en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne pour décrire les avantages que pouvait avoir une entreprise à s’implanter dans un nouveau marché vide de concurrence, l’«océan bleu», plutôt que de rechercher à gagner des marges dans un secteur très concurrentiel, l’«océan rouge». Dans le monde des opérations militaires, la recherche d’accès à de nouveaux espaces existe des siècles, avec une accélération forte depuis la Révolution industrielle. On ne cesse de pratiquer la «stratégie océan bleu», avec plus ou moins de succès.


La multiplication des espaces opérationnels


Il y eut d’abord l’accès des armées à des milieux physiques autres que la terre ferme, la mer d’abord puis à partir de la révolution industrielle l’air, l’espace extra-atmosphérique et l’espace électromagnétique. La présence humaine sur les mers s’est d’abord limitée aux côtes, puis est venu l’accès à la haute mer et enfin l’espace sous-marin. Sur la terre, des espaces jusque-là jugés trop hostiles, comme la haute montagne, la jungle ou le désert ont été accessibles à des forces militaires importantes à partir du milieu du XIXe siècle. À ces espaces physiques naturels se sont superposés également des milieux artificiels, les zones fortifiées s par exemple ou les milliers de kilomètres carrés de tranchées de la Grande Guerre en France. Les villes, jusque-là objet de sièges, sont de plus en plus devenues espaces de combat à leur intérieur et même désormais espaces de campagnes complètes pour les plus importantes.


Il y eut ensuite les espaces sociaux. Lorsqu’il commandait les forces de la coalition en Irak en 2007, le général Petraeus présentait souvent une diapositive qui résumait sa stratégie, baptisée Anaconda, visant à étouffer les organisations djihadistes en agissant sur elles par tous les côtés : recherche et élimination des réseaux urbains, administration, information, programmes de travail, idéologie, etc. constituant autant d’espaces de confrontation. Parmi les plus originaux, il y avait les prisons, objet d’une campagne militaire spécifique et par ailleurs réussie. Petraeus reprenait largement les théories de la guerre totale, voire totalitaire, où tout ce qui est humain est un front potentiel.


Le processus d’accès à ces espaces nouveaux trouve rarement son origine dans le haut-commandement. Les décideurs militaires privilégient presque toujours un investissement accru dans les «espaces rouges» qu’ils connaissent bien. Aborder un nouvel espace signifie détourner des ressources du connu pour aller vers un incertain qui peut remettre en question les équilibres internes de l’organisation. Aussi pour qu’un échelon politico-stratégique décide d’un saut dans un autre espace faut-il en avoir la possibilité mais aussi surtout une bonne raison, la meilleure étant la crainte que l’adversaire y accède en premier. Au Ve siècle av. J.-C., Thémistocle obtient l’investissement d’Athènes dans une grande flotte en jouant sur la peur des Perses. Les États-Unis abordent militairement l’espace subatomique pendant la Seconde Guerre mondiale après avoir été convaincus que l’Allemagne pouvait les devancer dans l’acquisition d’armes nucléaires. Ils se lancent vraiment à la conquête de l’espace extra-atmosphérique après le lancement du satellite soviétique Sputnik.


Ce sont là des exemples venant d’« en haut », une démarche nécessaire lorsque les ressources pour aborder le « Nouveau monde » sont très importantes, mais dans la très grande majorité des cas, l’entrée dans un espace nouveau est plus progressive, débutant par des initiatives individuelles qui explorent des possibilités à la hauteur des ressources modestes dont elles disposent. Ces entrepreneurs forment souvent des coalitions avec des personnalités diverses afin d’acquérir de nouvelles ressources et continuer les explorations jusqu’à la consécration de la création d’une nouvelle structure spécifique. À la fin du XIXe siècle, le combat en haute montagne est porté en France par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes, qui proposent de former des unités militaires aptes à évoluer dans ce milieu. Zédé commence ses expérimentations dans un bataillon de chasseurs à pied, ces expérimentations sont observées et imitées avec succès par les unités voisines jusqu’à ce qu’il soit décidé en 1888 de créer officiellement 13 bataillons de «chasseurs alpins». En juin 1940, Ralph Alger Bagnold, ancien officier du génie britannique et explorateur à ses heures perdues, propose de créer une unité spécialisée dans le déplacement dans désert profond libyen. Il reçoit quelques véhicules adaptés et la possibilité de recruter une poignée de volontaires. Deux ans plus tard, ce Long Range Desert Group(LRDG) associé à une autre unité nouvelle, le Special Air Service (SAS), représente plusieurs centaines de combattants et a détruit plus de 200 avions ennemis en sol.  


Entre les premières expérimentations et la création d’une unité nouvelle et spécifique, il y a souvent un stade intermédiaire où les sarcasmes d’un Foch, « Pour l’armée, l’avion c’est zéro! »  ou de l’amiral Wilson, «les sous-marins sont des engins sournois, déloyaux et anti-anglais», côtoient un soutien au développement de la branche nouvelle. En 1910, la même année que le jugement de Foch et sept ans seulement après le vol des frères Wright, on engage 14 aéroplanes dans les grandes manœuvres de Picardie. Quelques mois plus tôt, on avait formé une Inspection de l’aéronautique militaire au sein du ministère de la Guerre, destinée à devenir une Direction puis une Armée en 1934, au même titre que les autres «armées de milieu», Terre et Marine. Il arrive même que cette « armée d’un milieu » déborde ensuite en retour dans d’autres milieux et deviennent ainsi une armée complète « multimilieux »,  comme le Corps des Marines américains, qui dispose de sa propre aviation et de navires dédiés, ou la Luftwaffe d’Hermann Goering pendant la Seconde Armée mondiale.


De la productivité opérationnelle des espaces nouveaux


L’inconvénient est que ces processus d’accès sont souvent visibles. Les adversaires, pour peu qu’ils disposent des ressources adéquates, peuvent s’engager aussi dans le nouvel espace et l’ « océan bleu » devient rapidement « rouge ». Les situations de monopole d’un espace sont donc finalement assez rares entre rivaux semblables. Elles sont plus fréquentes lorsque les adversaires sont très différents et se rencontrent de manière imprévue. La maîtrise de la navigation hauturière à long cours par les principales puissances européennes au début du XVIe siècle fait de l’océan un espace disputé entre elles, mais leur donne une supériorité stratégique face aux autres nations. Les retours sur investissements de cet engagement «océan bleu», au sens premier, sont alors effectivement souvent considérables, mais seulement parce qu’ils facilitent l’accès au milieu terrestre partout dans le monde. Lorsque ce changement de milieu permet de déployer des forces terrestres supérieures aux forces locales, la conquête est totale, en Amérique du Sud par exemple. Lorsque la puissance locale peut résister ou que les microbes lui sont favorables, la conquête n’est que partielle et se limite à des ports, têtes de pont d’un milieu sur l’autre. L’accès au monde microscopique grâce aux progrès de la médecine tropicale permet l’intrusion dans les zones qui étaient jusque-là trop dangereuses.


Le monopole d’un milieu n’est donc productif opérationnellement que lorsqu’il permet de contribuer à l’impuissance d’un adversaire dont le centre de gravité, la force armée, la capitale, le leader, etc. se trouve presque toujours sur la terre ferme. Il est donc nécessaire d’utiliser les milieux périphériques pour agir dans le milieu décisif, directement par des intrusions, des frappes aériennes par exemple, ou indirectement par son blocus. Pour contrer cette menace d’intrusion, il est possible d’abord de venir disputer l’ « océan bleu » ennemi périphérique pour le transformer en rouge et si possible même en prendre soi-même le contrôle. C’est ce que font les Spartiates lors de la guerre du Péloponnèse ou le Japon à la fin du XIXe siècle.


La position de second entrant n’est à cet égard pas forcément pas un inconvénient car elle bénéficie de l’observation de l’expérience du premier entrant. En 1942, les Japonais surpassent les forces du Commonwealthen Malaisie par leur capacité très supérieure à utiliser la jungle pour se déplacer. En février 1943, une brigade de commandos de jungle britanniques, les Chindits, créée à l’initiative de colonel Orde Wingate, effectue un raid en profondeur dans l’arrière des lignes japonaises. L’année suivante, ce sont six brigades britanniques qui sont en action dans la jungle et bénéficient de ressources nouvelles comme la médecine tropicale et un puissant soutien aérien. Mais encore faut-il que le second entrant dispose de ressources supérieures au premier, comme en Birmanie. Lorsqu’au début du XXe siècle l’Allemagne cherche à se doter d’une flotte hauturière capable de contester de la mer du Nord à la Grande flotte britannique, elle crée un instrument qualitativement supérieur mais sans avoir les moyens d’obtenir la masse nécessaire pour l’emporter. La Flotte de Haute-mer allemande passe au port la majeure partie de la Grande Guerre. Non seulement cet investissement n’a pas servi à grand-chose mais il a absorbé des ressources qui auraient plus utiles pour l’Allemagne ailleurs.


Les Allemands sont néanmoins plus heureux dans la deuxième possibilité de faire à un ennemi dominant un milieu périphérique : lui en interdire la sortie. Pendant la Grande Guerre, on n’appelle pas encore cela un armement anti-accès, mais les nouveaux canons de côte, les mines navales, les sous-marins et les destroyers, rendent extrêmement difficile l’approche des côtes. C’est un grand pan de la grande stratégie traditionnelle britannique qui se trouve ainsi prise en défaut, un autre étant le renouvellement de la guerre de course par l’engagement allemand dans le milieu sous-marin de haute mer. Pour faire face à ces défis, les forces initiales de domination d’un espace, dont le noyau dur et noble est souvent «au milieu du milieu» (flotte de haute mer, chasse aérienne, troupes de mêlée terrestres) sont forcées d’évoluer pour pratiquer une bataille d’intersections. Les marines alliées doivent innover à partir de 1915 pour à la fois frapper sous l’eau et forcer l’accès à la côte. Elles y parviennent en créant de nouvelles branches dont l’aéronavale est la principale, qui permet de surveiller les eaux et de passer au-dessus des défenses côtières. Le Corps des Marines américains se spécialise dans l'accès en force à la terre depuis la mer.


Ces nouvelles forces spécialisées créées pour percer ou tenir les frontières de milieux suscitent ensuite souvent des batailles de périmètres organiques : l’aéronavale doit-elle appartenir à l’armée de l’Air ou la Marine? Les hélicoptères, les avions légers, la défense antiaérienne, les missiles sol-sol relèvent-ils de l’Air ou de la Terre? Les petits navires fluviaux doivent-ils être servis par des marins ou des terriens? La réponse dépend de plusieurs critères dont l’efficacité opérationnelle n’est pas forcément le premier pris en compte. Les parachutistes, cette force qui saute d’un domaine dans un autre, n’intéresse pas grand monde en France avant la Seconde Guerre mondiale, mais en 1945, tout le monde en veut. Ils sont confiés un temps à l’armée de l’Air avant de s’apercevoir qu’elle n’a pas alors assez de ressources à leur consacrer. Ils basculent donc dans l’armée de Terre où ils connaissent une grande extension, avant que l’armée de l’Air disposant désormais de plus de moyens ne s’y intéresse à nouveau lors de la guerre d’Algérie et forme les Commandos-parachutistes de l’Air.


À ce jour, on peut se demander s’il est encore possible d’accéder ou de créer de nouveaux espaces bleus, mais peut-être est-ce là une limite de notre imagination, l’infiniment petit recèle encore des possibilités, les espaces virtuels également, comme la grande profondeur océanique ou encore La Lune, parmi d’autres. Dans tous les cas, il apparaît nécessaire d’observer les explorateurs en tous genres, certains peuvent être utiles. Il importe aussi d’observer attentivement l’évolution des espaces contestés, rouges, et des rapports entre eux. Un changement de regard, l’arrivée de ressources nouvelles peuvent effacer soudainement le rouge au profit du bleu ou même du «blanc» lorsque plus personne n’y est comme dans le ciel ukrainien en 2014 après que la force antiaérienne russo-rebelle en ait chassé les aéronefs ennemis.

Le Sahel comme laboratoire des guerres longues

Par Michel Goya

Modifié le 6 mars 2020

La France est en guerre au Sahel. On ne saurait pas forcément dire quand cette guerre a commencé pour elle. Faut-il remonter à au Groupe islamique armé (GIA) algérien qui, lui nous a tué 21 ressortissants français en Algérie ou en France dans les attentats entre 1994 et 1995, projetant même de détourner un avion de ligne pour l’écraser sur Paris? Al-Qaïda au Maghreb islamique (AQMI) ex- Groupe salafiste pour la prédication et le combat (GSPC) en est issu et se considère depuis toujours en guerre contre nous. Faut-il considérer la mise en place en 2009 des Forces spéciales de l’opération Sabre, premier acte discret de l’implication militaire directe de la France dans la région?


Dans tous les cas notre guerre au Sahel est déjà la plus longue conduite par la France depuis très longtemps, avec la perspective de durer encore probablement de nombreuses années. Elle est en cela assez typique de ces longs conflits sans début clair et à la fin incertaine qui opposent désormais des États à des organisations armées dans des «complexes conflictuels» régionaux. Nous y intervenons pour empêcher que les entités qui nous sont hostiles à l’intérieur nous portent des coups trop violents dans la région ou même désormais en métropole, limiter ensuite les conséquences qu’une profonde déstabilisation de la zone pourrait avoir sur nos sociétés, par l’explosion des trafics de drogue non contrôlés par exemple ou des flux migratoires.

Est-ce que nous nous y prenions bien? Pas forcément. Le « bouclier lointain » peut devenir lourd à porter si justement il est trop lourd et s’il faut le porter trop longtemps. Nous avons encore un peu de mal à appréhender ces conflits longs, presque perpétuels, mais le Sahel peut être notre école.

Dans le complexe conflictuel sahélien


L’Afrique occidentale et centrale est le théâtre d’opération privilégié de la Ve République. Nous y intervenons régulièrement depuis la fin de la colonisation à partir d’un système opérationnel assez unique fondé sur un réseau d’accords bilatéraux, de bases locales, de coopération/formation et de forces d’intervention professionnelles en alerte en métropole ou sur place, comme la 6e Compagnie parachutiste d’infanterie de marine (CPIMa), une unité longtemps composée de soldats français, volontaires service long ou professionnels, et de différents pays africains. Ces forces sont réduites en volume, mais activables très rapidement sur simple décision du président de la République. On imagine alors qu’elles ne serviront qu’à gérer de petites crises locales, selon le principe du verre d’eau lancée sur l’incendie naissant.


Bien sûr, les choses ont été rapidement plus compliquées que cela et ce modèle souffrait d’un défaut de naissance : nous intervenions beaucoup, mais presque exclusivement dans nos anciennes colonies et chacune de ces interventions pouvait être ressentie, localement et en France, comme un retour à l’ancienne sujétion. Soumis à ce dilemme de l’intervention souvent demandée et de l’accusation toujours possible, nous avons beaucoup tâtonné dans l’emploi de nos forces sur de continent. De force de contre-coup d’État dans les années 1960, nous sommes passé à une campagne de contre-insurrection imprévue au Tchad en 1969-1972, puis à des actions de force rapides à la fin des années 1970, avant de préférer l’appui indirect et discret aux armées locales, puis les opérations de stabilisation c’est-à-dire sans considération d’ennemi dans les années 1990 et sous drapeau européen. Malgré les nombreux précédents fâcheux, nous avons même tenté l’interposition en République de Côte d’Ivoire. Les résultats de ces expérimentations, qui étaient surtout des substituts à l’intervention directe, ont été très mitigés.


L’engagement dans le théâtre sahélien en 2009 commence sous une nouvelle forme, légère et discrète, avec la proposition d’aider les armées locales à se transformer et une petite capacité d’intervention directe ponctuelle et discrète de nos forces clandestines ou spéciales. Cette «empreinte légère» fonctionne jusqu’en 2012. La Mauritanie accepte notre aide et cela va être un succès, et nous contenons AQMI dans ses attaques et ses prises d'otages. Pour  le reste, nous ne touchons pas vraiment aux problèmes de fond de la région. 

Le contexte change profondément avec la prise de contrôle du Nord-Mali par le Mouvement national pour la libération de l’Azawad (MNLA). Cette crise révèle alors la faiblesse profonde des Forces armées maliennes (FAMa) et ce qui est presque toujours lié, des institutions du pays. Critiquant l’inaction et la corruption du gouvernement un groupe de militaires organise organisé un coup d’État à Bamako le 22 mars 2012, ce qui plonge le pays encore plus dans la confusion. Dans le Nord, les organisations djihadistes, AQMI et Ansar Dine, auxquelles se joint le Mouvement pour l’Unicité et le Jihad en Afrique de l’Ouest (MUJAO) se retournent contre le MNLA et prennent à sa place le contrôle des villes du Nord. Avant la territorialisation de l’État islamique en Syrie et en Irak, la moitié d’un pays africain se trouve d’un seul coup aux mains d’organisations djihadistes.

La réponse à cette situation a été classique. Dès le coup d’État du 22 mars, la Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) négocie la remise en place d’institutions maliennes stables et organise une opération militaire, la Mission internationale de soutien au Mali sous conduite africaine (MISMA), destinée à aider les FAMa à reprendre le contrôle de l’ensemble du pays. L’action de la CEDEAO est alors appuyée par les grandes organisations internationales, comme l’Union européenne qui propose de fournir une mission de formation ou de reformation technique des bataillons FAMa (EUTM, European Training Mission). La France annonce qu’elle appuiera le processus.


Les résultats ont également été classiques. Par manque de financements, et de troupes et d’états-majors opératifs formés et immédiatement disponibles, la MISMA met un temps particulièrement long pour se mettre en place, alors qu’il ne s’agit que de déployer 3300 soldats. L’UE ne fait guère mieux avec EUTM.


Au bilan, lorsqu’au mois de janvier 2013 Ansar Dine reprend les hostilités contre l’État malien en lançant un raid en direction de Mopti au centre du pays, rien n’est prêt après huit mois de tractations. Face aux quelques centaines de combattants d’Ansar Dine, il n’y a rien de solide. C’est finalement la France, seule à disposer de vraies capacités d’intervention rapide dans la région, qui est appelée au secours.


La France accepte et pour la première fois depuis 1978, nous nous engageons en Afrique dans une intervention directe, baptisée Serval, avec un ennemi désigné et une mission claire, le chasser du Nord-Mali. Les premiers à intervenir sont les hommes de l’opération Sabre et la force de frappe aérienne basée à N’Djamena ou même en France. Ils sont rapidement rejoints par des forces venues de métropole ou des pays alentour et au bout d’un mois, la force terrestre comprend une brigade avec quatre groupements tactiques interarmes (GTIA) motorisés et un groupe aéromobile tandis que la force aérienne a pratiquement doublé avec 37 aéronefs divers, dont douze avions de combat. C’est la plus grande opération militaire française depuis 1990.


Serval est un remarquable succès, en grande partie du fait de la territorialisation de l’ennemi qui a permis de donner la priorité à l’affrontement force contre force et de fournir des résultats visibles. Serval a pu être ainsi une «opération séquentielle», une forme d’intervention où on agit exclusivement contre la force armée ennemie en progressant d’objectif en objectif jusqu’au but final. Il suffit alors de regarder sur la carte la progression des petits drapeaux pour savoir dans quel sens va l’histoire. Après avoir stoppé l’attaque ennemie, le bénéfice de la surprise est conservé avec la prise de risque d’une contre-offensive immédiate. La rapidité de l’offensive en direction de Gao et Tombouctou permet de libérer la boucle du Niger dès le 28 janvier puis les villes du Nord jusqu’à la frontière algérienne. Les combats véritables commencent mi-février dans l’Adrar des Ifhogas contre AQMI, avec l’aide précieuse d’un bataillon tchadien, et aux alentours de Gao contre le MUJAO. À la fin du mois d’avril, les groupes djihadistes ont perdu un tiers de leurs combattants au combat et leurs bases ont été détruites. Depuis le début de l’intervention française, il y a eu 400 combattants djihadistes tués au combat pour 4 Français, 7 Maliens et 23 Tchadiens. Dans cette forme opérationnelle en séquence, la réponse à la question «pourquoi nos soldats meurent-ils?» est claire et n’induit que rarement le doute puisqu’elle s’accompagne de résultats visibles.


Mais Servaln’était qu’une bataille. À l’été 2013, si elles ont été battues et contraintes à la fuite ou la clandestinité au Nord-Mali, les organisations ennemies existent toujours et aucun des problèmes de la région et en particulier du Mali, corruption et inefficacité voire oppression des institutions et de l’administration, clivages socioethniques, «question touareg», tous ces éléments qui ont fait que ces groupes ont pu y prospérer n’est résolu. Devant ce changement de contexte, il était nécessaire également de changer de forme opérationnelle.


Barkhane


L’expérience des opérations semble indiquer que si on ne peut raisonnablement espérer un succès stratégique dans les trois années qui viennent, il faut alors s’attendre à ce que les forces étrangères présentes et visibles à côté du au problème non résolu y soient associées. Commencera alors le temps du doute et de l’usure, puis du retrait rapide et de la victoire de l’ennemi. En anticipant que cela durera plus de trois ans, il faut soit décider de renoncer tout de suite, soit s’organiser pour un conflit très long. Nous n’avons fait vraiment ni l’un ni l’autre.


En lançant l’opération Barkhane en juillet 2014, nous avons décidé de rester visibles à côté du problème. Fondamentalement, Barkhanecorrespond à l’association dans une seule force de toutes les opérations que nous menions déjà dans les pays du G5-Sahel, Mauritanie, Mali, Niger, Burkina Faso et Tchad. L’élément nouveau par rapport à avant 2013 est le maintien d’un GTIA aéroterrestre à Gao et dans les bases temporaires autour, c’est-à-dire au cœur de la zone critique.


Barkhane travaille en coopération avec les autres acteurs militaires de la région, Mission multidimensionnelle intégrée des Nations unies pour la stabilisation au Mali (MINUSMA) qui remplace et intègre la MISMA, EUTM, les forces armées nationales et enfin la force conjointe du G5-Sahel créée officiellement en février 2017. Toutes ces entités auxquelles il faudrait ajouter toutes les missions de développement ou l’Organisation des Nations Unies contre la drogue et le crime (ONUDC) s’empilent les unes aux autres dans la région, sans empêcher le centre du Mali, le nord du Burkina-Faso et le Nord ou le Sud-ouest nigérien, d’échapper au contrôle des États locaux. La MINUSMA ne sait pas combattre, EUTM ne fournit que de la formation technique à l’armée malienne et ne touche donc que la surface de ses problèmes, la force conjointe comme toutes les forces interafricaines doit attendre des années pour trouver les moyens techniques et financiers de fonctionner. Les États malien et burkinabè bougent peu.


Barkhane est donc, avec les armées mauritanienne et tchadienne en périphérie, l’acteur militaire le plus important du complexe conflictuel. Pour autant, avec un effectif total variant de 3000 et 5000 soldats et une force aérienne d’une quarantaine d’aéronefs de tous types pour une région immense, ses moyens ne lui permettent pas de faire vraiment autre chose que des raids et des frappes. Ses effectifs sont tellement réduits que même associée à quelques bataillons locaux, elle ne peut se déployer qu’au mieux quelques semaines dans une région. Elle est souvent efficace dans la traque et l’aide à la population (avec des moyens très faibles), mais ce n’est forcément que temporaire. La «tache d’huile» ne fonctionne que si elle est permanente. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, si cette «tache d’huile» s’efface parce que l’État n’en a pas profité pour rétablir une administration légitime, au bout de quelques jours, quelques semaines, quelques mois éventuellement, les choses redeviendront comme avant. Contrairement à Serval, Barkhane est une opération cumulative. Cette fois pas de drapeau à planter sur des villes libérées, pas de batailles, mais une multitude de petites actions isolées dont on espère qu’elles finiront par produire après des années un «État final recherché» ambitieux, mais flou.


Au bilan, le principal effet de Barkhane est surtout dissuasif en empêchant l’ennemi de faire les choses en grand, constitution de bases, raids volumineux, sous peine d’être repéré et frappé. C’est déjà beaucoup, mais la force d’une organisation armée réside surtout dans sa capacité de génération. Depuis ses débuts Barkhane élimine en moyenne un combattant ennemi tous les deux jours. Cela pourrait finir par entraîner l’usure voire la destruction de groupes de quelques milliers d'hommes si ce combattant éliminé n’était rapidement remplacé. Or les raisons seront toujours aussi nombreuses de venir rejoindre les rangs de l’État islamique dans le grand Sahara (EIGS) ou du Groupe de soutien à l’islam et aux musulmans (GSIM), réunissant tous les anciens groupes djihadistes de 2013 à quelques nouveaux. Non seulement l’ennemi ne s’affaiblit pas, mais il tend à étendre son contrôle, et à infliger des coups sévères aux forces locales et à la MINUSMA.


Barkhane a donc une certaine efficacité, purement militaire, mais elle n’est pas efficiente. Malgré la supériorité française sur chaque point de contact, une opération de longue durée finit par coûter cher humainement. Au mois de février 2019, 32 soldats français sont morts dans l’opération Barkhanequi s’ajoutent aux dix de Serval, à cette différence qu’au contraire de Serval, on a plus de mal cette fois à associer ces pertes à des bilans concrets importants. Chaque perte nouvelle induit le doute et l’accumulation du doute induit le sentiment d’enlisement inutile. C’est beaucoup moins visible, mais l’engagement d’une force moderne et sur de grands espaces coûte aussi cher financièrement, de l’ordre d’un à deux millions d’euros par jour, à comparer à la moyenne des combattants ennemis éliminés. Au total, donc Barkhane aura donc déjà coûté début 2020 aux alentours de 2,5 milliards d’euros.


Enfin, sur la durée on s’expose aux «cygnes noirs», ces évènements inattendus qui ont des effets stratégiques. Ces «cygnes noirs» peuvent être favorables, comme lorsqu’un camp ennemi décide de se rallier à soi par exemple, mais ils sont souvent négatifs. Un comportement désastreux de nos soldats auprès de la population ou pire des morts innocents, un accident d’hélicoptère, ou même simplement au moins cinq de nos soldats tués en une journée de combat et l’engagement tout entier sera remis en question. Nous sommes soumis à la qualité totale, or sur la longue durée celle-ci est impossible à tenir.


Très rapidement, souvent aussi à partir de trois ans, s’il n’y a pas de résultats cela deviendra de notre faute, parce que nous sommes étrangers, parce que nous sommes visibles à côté du problème alors que celui-ci est plutôt nourri par des facteurs invisibles, parce ce que certains, et pas seulement nos ennemis, ont intérêt à ce qu'on le voie ainsi. Mécaniquement, une opération qui ne produit pas d’effets visibles et très sensibles verra son soutien national et local diminuer inexorablement, d’où d’ailleurs la tentation politique de rechercher à tout prix des bilans positifs à montrer, or les seuls bilans à montrer rapidement dans ce genre d’opérations sont des bilans d’élimination. L’exécutif politique poussera donc encore plus à traquer, rechercher et détruire, afin de «nourrir les communiqués», mais aussi à être plus visible encore à côté d’un problème dont la résolution ne peut être que longue.

S’organiser pour durer


Ces problèmes auraient pu être évités en s’organisant mieux pour mener une guerre de longue durée. Pour durer, il faut être efficace tout en étant économe de la vie de nos soldats, de nos finances et de notre image.


Un principe de base devrait être de placer dans les mains d’une seule entité dirigée par une personnalité civile ou militaire au rang de ministre tous les instruments de puissance et d’influence diplomatiques, économiques, informationnels et militaires, dont nous disposons pour l’ensemble de l’Afrique occidentale. La plupart des innovations ne sont pas techniques, mais organisationnelles ou culturelles, faire travailler ensemble sous une même direction et en synergie militaires, développeurs, diplomates et influenceurs serait déjà une révolution. Il serait bon que cette entité ne soit pas placée au cœur de la zone critique, mais en périphérie.


Les moyens militaires de cette organisation doivent être de plusieurs ordres en fonction de leur visibilité. Les forces régulières  «lourdes» et donc visibles doivent rester en périphérie de la zone critique et attendre les grosses cibles, de la colonne de picks up à la base dans une vallée montagneuse. C’est ainsi que l’on a procédé en Mauritanie lors de l’opération Lamantinen 1978 et à plusieurs reprises au Tchad. Au pire, si l’ennemi reconstitue des bases importantes, il faut «refaire Serval», à la demande du gouvernement local.  



La zone critique de son côté doit être occupée par des moyens discrets. La priorité doit y être la recherche du renseignement et la connaissance du milieu. Il faut des moyens de surveillance, il faut aussi un réseau de gens sur le terrain qui connaissent parfaitement les régions, parlent la ou les langue(s), et passent leur temps à chercher à comprendre.


S’il faut y agir ponctuellement, il faut le faire avec des forces masquées, clandestines, « forces spéciales noires » de raids, « forces spéciales blanches » pour l’encadrement, mercenaires si possibles français. 

S’il faut agir avec un peu de volume et il en faut souvent, il faut s'associer. Il n’y a pas d’exemples de contre-insurrection moderne menée par une puissance au sein d’un pays étranger souverain qui n’ait réussi sans l’intégration sous le commandement de cette puissance de forces «non nationales». Les troupes du Special Air Service (SAS) ont encadré les milices locales dans la guerre du Dhofar au début des années 1970 et cela a été la clé du succès. En en 1969 l’armée nationale tchadienne a fusionné avec les forces françaises le temps de leur reconstitution et cela seulement a permis à ces dernières à se retirer trois ans plus tard après avoir vaincu le Front de libération nationale. Au Sud-Vietnam l’expérience militaire américaine la plus réussie a été l’intégration de groupes de combat de Marines dans les sections d’autodéfense des villages. Les mêmes Américains n’ont pu l’emporter en Irak en 2007 qu’en intégrant dans leurs rangs 100000 miliciens locaux qui venaient s’ajouter aux 160000 membres de sociétés privées également payés par eux. Une des forces de l’intervention actuelle de la Russie en Syrie est que l’engagement au contact au sol y est conduit soit par des troupes privées russes, soit par le 5e corps d’armée syrien sous commandement russe.

Dans l’idéal, à efficacité et contrôle équivalents moins les nationaux qui sont dans ces forces mixtes sont visibles et mieux c’est. Après le retrait des forces régulières du Tchad en 1972, hormis un bataillon en réserve d’intervention à N’Djamena, la plupart des aéronefs de l’armée de l’Air tchadienne sont pilotés, très efficacement, par des Français en uniformes tchadiens. Les soldats privés, éventuellement détachés temporairement de la force régulière, pour peu évidemment qu’ils soient contrôlés comme cette dernière, font le travail aussi bien et plus discrètement. S’ils portent l’uniforme local, on peut plus difficilement critiquer la France et s’ils tombent, cela n’est pas annoncé dans les médias. 

On obtient ainsi de la force, de la masse, de la connaissance du milieu, pour infiniment moins cher en coût humain, financier et d’image. Mais là encore, il faut innover culturellement et dépasser des blocages psychologiques, sous peine d’être dépassés par ceux qui le font.


Pour la structure des forces, on sait depuis longtemps à quoi elle doit ressembler une armée de contre-insurrection en milieu complexe. Il faut d’abord une force qui ressemble à celle de l’ennemi, donc une force nomade et bien intégrée dans le milieu physique et humain. Cette force sert d’abord exercer une pression sur l’ennemi, le traquer et le fixer, en coordination avec des forces de sécurité permanentes et des forces d’intervention aéroterrestres locales ou extérieures. L’armée mauritanienne a adopté ce modèle avec succès avec un effort particulier pour payer correctement et réellement les soldats et les accompagner socialement, sans quoi tout le reste serait inutile. Tout cela s’est fait avec l’aide des Américains et des Français, par le biais de la présence permanente de coopération, les détachements d’instruction opérationnelle (DIO) de la base française de Dakar qui viennent assurer des formations temporaires et des Forces spéciales ou clandestines françaises qui ont grandement aidé à la formation des Groupes spéciaux d’intervention (GSI), les unités nomades qui surveillent la frontière, et les accompagnent parfois dans leurs missions. Cela ne gagne pas la guerre, mais permet au moins que les objectifs stratégiques que nous cherchons à atteindre, l’endiguement de l’ennemi djihadiste et le maintien du désordre à un niveau tolérable pour nos intérêts soient atteints au moindre coût.


Notre modèle de forces, tel qu’il est conçu, tel qu’il est employé n’est pas complètement adapté aux conflits longs et de faible intensité qui semblent être désormais la norme. D’autres nations, avec qui nous pouvons être en confrontation dans ces complexes de conflits, ont déjà pris beaucoup d’avance dans cette manière de faire la guerre.

Se désengager d’un enlisement

Par Michel Goya

Publié dans Défense et sécurité internationale n°130, juillet-août 2017


«On fait la guerre quand on veut, on la termine quand on peut».

Nicolas Machiavel


Lancée en décembre 2013, l’opération française Sangaris était destinée à appuyer les forces interafricaines pour mettre fin à la «faillite totale de l’ordre public, l’absence de l’état de droit et les tensions interconfessionnelles» dans le pays. Annoncée pour six mois, cette opération ne s’est pas passée pas comme prévu. Il n’y a eu ni effet de sidération à la vue des soldats français ni afflux massif de nations européennes et africaines volontaires pour participer à la mission et les forces engagées étaient notoirement insuffisantes. Le problème est que les forces françaises étaient aussi engagées au Sahel et ne tarderaient pas à être lancées dans deux autres «opérations dont on ne voit pas la fin» : au Levant en septembre 2014 puis dans les rues de France avec l’opération Sentinelle. Il est facile en France pour l’exécutif d’engager la force armée, il lui est souvent beaucoup plus difficile en revanche de mettre fin à ces mêmes engagements.


Comme aux Échecs ou au Go, les fins de campagnes militaires ont une logique propre différente des «ouvertures», toujours plus faciles à appréhender, et des «milieux de campagnes» où l’enchevêtrement des actions dialectiques est à son maximum et l’issue encore incertaine. Une des différences entre les opérations extérieures et les Échecs ou le Go réside toutefois dans le fait qu’elles se mènent au minimum à trois avec une puissance intervenante associée à une puissance locale, généralement un État, face à, au moins, un ennemi également local. Du point de vue de la puissance intervenante, cette fin de campagne ne pose vraiment problème que lorsqu’on ne perçoit plus très bien qu’elle peut en être l’issue ou alors que celle qui se dessine n’est pas favorable.


De la difficulté de la remise en cause


Ce point de bascule n’est pas toujours très facile à appréhender surtout dans les opérations complexes au milieu des populations. On peut utiliser des indicateurs chiffrés, mais ceux-ci peuvent s’avérer eux-mêmes trompeurs. Au printemps 2004 en Irak, les attaques contre les troupes américaines avaient considérablement diminué par rapport à l’automne 2003. On en conclut que la situation s’améliorait. En réalité, cette diminution correspondait à la fois à une action plus souterraine des rebelles et aux moindres risques pris par les forces américaines quelques semaines avant la relève. Dans les bilans présentés, la situation était bonne, dans la réalité elle se dégradait. En avril 2004, la résistance de Falloujah, la révolte chiite mahdiste, l’effondrement des nouvelles forces de sécurité irakiennes et la révélation des exactions de la prison d’Abou Ghraïb constituèrent alors autant de très mauvaises surprises. Si ces indicateurs sont utiles, ils doivent être choisis avec soi et surtout appuyer des appréciations d’individus connaissant parfaitement le milieu, en espérant qu’elles ne soient pas déformées par le souci de dire ce que l’on souhaite entendre.


Pour autant malgré une bonne remontée des informations, l’acceptation des choses peut encore prendre du temps. La Force multinationale de sécurité de Beyrouth (FMSB), qui regroupait trois contingents européens et un contingent américain a été déployée dans la capitale libanaise en septembre 1982 avec pour mission d’appuyer les forces armées libanaises (FAL) dans la sécurisation de la ville. À l’été 1983, les attaques de la milice chiite Amal puis du Parti socialiste progressiste contre les FAL mirent en évidence la contradiction de vouloir appuyer une force armée engagée au combat, mais en refusant soi-même se s’engager au combat. Malgré sa neutralité affichée, la FMSB a alors fait l’objet de plusieurs attaques et 15 soldats français ont été tués de juin à octobre 1983. La constatation d’une telle crise opérationnelle aurait dû logiquement amener à une remise à plat des conditions d’exécution de la mission et à un choix de rupture, soit dans le sens d’une transformation radicale des moyens et des méthodes, soit dans celui d’un abandon. C’est pourtant le plus souvent la poursuite de l’opération sans changement majeur qui est décidée.


On continue dans la même voie d’abord et simplement parce que peu de décideurs, depuis les officiers sur le terrain jusqu’au chef de l’exécutif, se remettent rarement en cause. Changer radicalement c’est admettre que l’on s’est fourvoyé. C’est d’autant plus compliqué que l’on agit en coalition et que la mobilisation préalable de l’opinion publique a été forte. Il est difficile d’annoncer que l’on va renoncer à combattre avec des ennemis que l’on a présentés comme le mal et que l’on s’était promis de détruire. La durée des guerres au milieu des populations dépasse souvent celui des tours opérationnels et des mandats électoraux, il est donc toujours tentant lorsqu’on perçoit des difficultés de laisser le soin de la rupture aux successeurs. On effectue bien des adaptations, mais celles-ci sont généralement plutôt destinées à réduire les risques, en maintenant les troupes dans les bases par exemple ou en faisant appel à des forces aériennes, ce qui réduit encore la capacité à influer sur les évènements.


Durer et espérer


En réduisant au maximum les risques et l’exposition médiatique, il peut être possible de durer ainsi longtemps, sans effet, mais aussi avec peu de pertes. Dans le meilleur des cas, le contexte politique local peut changer radicalement ou une mission des Nations-Unies peut accepter de prendre le fardeau. Il est alors possible de se replier dans l’honneur ou à défaut, de rester en deuxième échelon. Dans le pire des cas, la situation se dégrade. Persister sans changer radicalement consiste alors à attendre la catastrophe. Au début du mois d’octobre 1983, le Président Mitterrand déclarait encore aux Nations-Unies que «La France n’a pas d’ennemis au Liban». Quelques jours plus tard, le 23 octobre, deux attaques-suicide tuaient 58 soldats français et 241 Américains.


Il est alors difficile d’admettre devant l’opinion publique que les choses vont dans le bon sens et l’incitation au changement de posture devient très forte. Paradoxalement, cette nouvelle pression s’exerce plutôt là aussi, au moins dans un premier temps, dans le sens d’une continuation au nom du principe des coûts irrécupérables qui incite à poursuivre une activité, même négative, parce que l’on a déjà payé pour pouvoir effectuer cette même activité. En termes militaires, cela signifie considérer que les soldats tombés ne doivent pas être morts pour rien. Il s’y ajoute généralement aussi, comme aussi après un attentat terroriste, le désir de vengeance. À moins de se contenter d’opérations aériennes sans risques (et parfois sans cibles), cela équivaut à faire tomber des soldats sans ressusciter ceux qui sont déjà morts. L’Histoire retient le nom de l’adjudant-chef Franck Bouzet, dernier soldat à tomber au combat en Afghanistan le 7 juillet 2012, alors que la force française était en train de se replier. En réalité, il n’était que le dernier d’une série de morts devenus inutiles à partir du moment où l’échelon politique avait compris que la poursuite de l’opération ne donnerait pas de résultats politiques et qu’aucun changement radical n’a été tenté pour qu’ils en aient.


Lorsque le repli commence véritablement, les «morts pour rien» ne sont plus d’un seul coup ceux du passé, mais ceux du futur. On assiste alors à une sorte d’emballement, entre alliés au sein d’une coalition et à l’intérieur même du pays à une pression politique interne. La date de la fin de mission française en Kapisa-Surobi a ainsi glissé de 2014 à 2012 au gré des surenchères des candidats à la présidentielle.



Réussir sa sortie

Changer radicalement les choses peut consister à changer de posture et engager d’un seul coup beaucoup plus de moyens. Au mieux, on peut espérer arracher un succès et au pire négocier dans de meilleures conditions. C’est ce que tente le général de Gaulle avec le «plan Challe» en Algérie en 1959 ou le Président Nixon au Vietnam en 1972, en appuyant massivement l’armée sud-vietnamienne contre l’offensive de celle du nord et en lançant une grande opération de bombardement de Hanoï. Si le premier cas ne donne pas les résultats politiques escomptés (et maintient même l’illusion cruelle d’«avoir gagné militairement»), le second permet effectivement de négocier un retrait «dans l’honneur». Le seul cas moderne de «sursaut» réussi est celui réalisé en Irak en 2007 avec le renforcement important de 30000 hommes et la généralisation des meilleures pratiques de contre-insurrection. Surtout, cet engagement a accéléré la transformation du paysage politique local en accompagnant le changement d’alliance de la guérilla sunnite. Le rapport de forces a alors été suffisant pour vaincre les groupes djihadistes puis l’armée du Mahdi de Moqtada al-Sadr. Les forces américaines ont pu ainsi se replier en 2010 plus facilement que si cela s’était réalisé en 2007, comme cela était envisagé.

À défaut de pouvoir injecter de nouvelles forces, il est possible pour peu que l’on dispose encore d’une certaine marge de manœuvre de considérer «où s’arrête ce qui suffit». L’engagement français au Tchad de 1969 à 1972 peut être considéré à cet égard comme un modèle. À partir de 1971, on comprend que la poursuite de l’opération Bison dans le nord du pays ne parviendra pas à détruire le Front de libération nationale (Frolinat), ou alors à un coût très important. On se contente donc d’avoir pacifié le sud du pays, réorganisé l’administration et les forces armées tchadiennes (FAT). En accord avec le gouvernement local, le Président Pompidou déclare alors la mission accomplie et en marque symboliquement la fin par un voyage officiel sur place. Les forces françaises sont retirées à l’exception d’un petit bataillon qui reste pendant trois ans en appui des FAT. En réalité, le conflit n’est pas terminé, mais les choses sont suffisamment stables pour introduire un «délai de décence» qui fera qu’une nouvelle dégradation de la situation ne pourra être imputée à l’abandon des Français.



De fait les forces françaises interviennent à nouveau six ans plus tard avec l’opération Tacaud. Le contexte politique est cependant beaucoup plus instable et les succès tactiques ne permettent pas de stabiliser la situation comme en 1972. Au bout de deux ans, l’opération est abandonnée, fait exceptionnel, par l’exécutif qui l’a déclenché, facilité il est vrai par une faible exposition médiatique. Il en est sensiblement de même pour l’opération Noroîtlancée au Rwanda en 1990 afin d’aider les forces armées rwandaises à lutter contre le groupe Front patriotique rwandais (FPR). La discrétion totale (l’opération n’est toujours pas classée dans la liste officielle des opérations extérieures) permet de la démonter facilement en 1993 après la signature des accords d’Arusha.


Il est désormais difficile, y compris pour la France, de lancer une opération discrète. Cela incite dans le meilleur des cas à assumer les choses de manière réaliste comme le Président Hollande en lançant l’opération Serval au Mali en 2013 ou le Président Bush lorsqu’il annonce que l’année 2007 sera «sanglante et violente». Mais cela peut inciter au contraire à recourir à l’hyperbole, comme les discours du ministre des Affaires étrangères Laurent Fabius, ou au contraire à la recherche de l’invisibilité totale avec l’emploi des forces spéciales ou clandestines. La narration initiale est importante, car elle engage l’avenir, mais la narration finale l’est également. S’il est rare de pouvoir clamer victoire, comme après la guerre du Golfe en 1991, il peut être possible de démontrer que la mission a, malgré tout, été remplie.


La réussite d’une opération réside dans la transformation favorable d’un contexte politique local. Cela nécessite d’emblée une concordance entre le réalisme des objectifs, l’adéquation des ressources et la pertinence des méthodes. L’examen rétrospectif de toutes les opérations «enlisées» depuis cinquante ans tend à montrer que cette concordance était possible avec une bonne analyse initiale de la situation. À défaut, le déficit de l’analyse doit être compensé par du courage politique, une narration réaliste et l’acceptation d’un changement radical de stratégie. Le même examen tend à prouver que c’est encore plus rare que les bonnes analyses initiales.

Les armées africaines face aux groupes irréguliers armés (2017)

Par Michel Goya

Publié le 19 janvier 2017
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La conflictualité de la période de la mondialisation se caractérise par une décrue du nombre de conflits interétatiques et une multiplication des conflits intérieurs. Ces derniers sont favorisés par les tensions de tous ordres provoqués par l’ouverture économique et politique et la formation de « poches de colère » favorables au développement d’organisation irrégulières, criminelles et/ou politiques. Ces groupes eux-mêmes se trouvent plutôt renforcés par les ressources de l’énorme économie grise que cette ouverture à favorisé et notamment les trafics d’armes légères alors qu’inversement les Etats se trouvent souvent plutôt affaiblis dans leur capacité à assurer la sécurité.

Depuis la fin de la guerre froide, la plupart des Etats africains sub-sahariens souffrent particulièrement de ces tensions. Les groupes armés, seigneurs de la guerre, milices de défense ethniques, armées privées d’exploitants illégaux, pirates, sécessionnistes, bandits, s’y sont multipliés selon une logique de prédation qui remplace, à l’exception des groupes islamistes, les projets politiques des anciens groupes marxistes ou réformistes. Ces groupes irréguliers sont très divers avec comme principal point commun de contester le monopole étatique de l’emploi de la force et de disposer de moyens de le faire. Ils sont, en effet, désormais capables de constituer des armées irrégulières de quelques centaines à quelques milliers de combattants et d’un rapport coût/efficacité inédit grâce à la combinaison de l’armement léger ex-soviétique, désormais facilement disponible à bas coût, de véhicules tous terrains militarisés comme les pick-up armés et d’un peu de technologie civile comme les smartphones, les systèmes de géolocalisation ou les instruments de vision nocturne.


Certains de ces groupes disposent de quelques moyens antiaériens, comme ces voleurs de bétails qui ont abattu un hélicoptère de la police kenyane en 1996 ou ceux qui ont lancés deux missiles SA-7 contre un avion israélien à Monbasa en 2001 [1]. D’autres utilisent des avions légers pour s’approvisionner ou parfois se déplacer. Certaines enfin, comme les forces du général Nkunda dans l’Est RDC disposent de matériels lourds, en l’occurrence quelques T-55 et pièces d’artillerie. Elles ne disposent cependant pas pour l’instant de moyens antiaériens et antichars modernes et ne constituent donc pas de techno-guérillas, à l’instar du Hezbollah, du Hamas ou de l’Etat islamique [2]. Ces forces sont de motivation et de qualité tactique variable mais elles sont souvent très mobiles, difficiles à déceler dans des milieux difficiles ou densément peuplés et parfois capables de manœuvres efficaces de raids ou d’embuscade.


Défis et contraintes


La plupart des Etats africains manquent de forces adaptées pour faire face à ces menaces. Les ressources financières sont faibles, le total des budgets de défense de l’ensemble des pays d’Afrique subsaharienne est inférieur au seul budget de défense de la France. Trois d’entre eux seulement disposent de budgets dépassant l’équivalent d’un milliard d’euros. Il s’agit donc d’assurer la sécurité de pays peuplés en moyenne de 20 millions d’habitants, avec des budgets de police et de défense de l’ordre de quelques centaines de millions d’euros.


Cette contrainte financière fait que les forces ne peuvent y être organisées et surtout équipées de la même façon que dans les armées à haute densité technologique des grandes puissances militaires. Ces armées, particulièrement européennes et américaine, sont fondamentalement conçues pour des affrontements interétatiques et poussées vers toujours plus de couteuses densité technologique au prix le plus souvent d’une perte de masse. Le coût d’emploi des 3 500 hommes de la force française Barkhane au Sahel a été presque équivalent en 2015 à celui des budgets de défense des cinq Etats dans lesquels elle est déployée. Cette force qui est un grand complexe de reconnaissance-frappes (et les raids terrestres ou aéromobiles sont des formes de frappes) exerce une pression utile sur les groupes armés djihadistes en empêchant les concentrations de force mais elle ne contrôle pas le terrain, n’empêche pas les infiltrations et les attaques sur la population ou les forces locales. Le rapport coût d’emploi/combattant ennemi (un tous les deux jours en moyenne) y est de l’ordre d’un million d’euros pour un.


Une armée africaine ne peut être organisée de cette manière et doit fonctionner de manière plus efficiente, ce qui peut par ailleurs, à la manière de l’ « innovation jugaad » des pays émergents, peut également être en retour une excellente source d’inspiration pour des armées comme celles de la France [3].


Relever le défi des armées irrégulières suppose au préalable de trancher plusieurs dilemmes. Le premier est celui de la dichotomie entre guerre et police, les deux emplois possibles du monopole étatique de la force. Le premier est un dialogue violent entre deux entités politiques, étatiques ou non, qui se termine par la soumission ou, plus rarement, la destruction de l’autre. Le second est une mission permanente de maintien de l’ordre et de neutralisation, par remise à la justice, des contrevenants à cet ordre. Il n’y a là aucun dialogue et négociation possible et il s’agit d’une mission sans fin.


Le problème est désormais que les moyens de coercition de la police sont insuffisants face à ceux des groupes armés irréguliers et que les armées, qui disposent de moyens plus puissants, ne sont pas forcément bien adaptées à la lutte contre ces mêmes groupes. Forces en attente d’hypothétiques affrontements contre des forces régulières de même type, peu employées, assurant parfois plus une fonction de représentation et de prestige, elles ne sont pas forcément structurées pour les affrontements intérieurs au cœur des milieux complexes. De l’armée sierra-léonaise face au Revolutionary United Front (RUF) en 1991 jusqu’à l’armée camerounaise face par Boko Haram en 2014, les exemples sont nombreux d’armées conventionnelles africaines surprises et mises en difficulté par des milices armées mobiles, motivées et souvent plus expérimentées au combat.



Il s’agit donc d’admettre la nécessité de disposer de forces contre-irrégulières (FCI) professionnelles qui à l’instar des groupes armés, combinent la puissance des forces armées et la capacité de renseignement et de présence de la police, au détriment par exemple d’équipements lourds qui apparaissent peut-être prestigieux et offrent un statut mais n’ont guère de probabilité d’emploi. Pour reprendre l’exemple du Cameroun, le bataillon d’intervention rapide (BIR), aux missions polyvalentes et d’abord anticriminelles s’est révélé finalement la meilleure unité de combat africaine contre Boko Haram [4].


La lutte contre les organisations armées ne relève pas seulement de l’action de force, elle suppose, en particulier face à des organisations politiques, de comprendre et de traiter les causes de la séduction que ces groupes peuvent exercer sur certaines populations, délaissées ou brimées, d’adosser cette action à un système judiciaire solide et d’une manière générale à la légitimité de l’Etat et de son administration. Sans cet environnement, il est probable que l’action de force, même si elle obtient des succès tactiques restera vaine.


Dans ce cadre, l’action de force elle-même doit obéir à des contraintes particulières. Ces contraintes sont d’abord socio-culturelles, la FCI doit agir nécessairement au milieu des populations. Elle doit absolument y être perçue favorablement, comme un allié, une protection et non comme une menace supplémentaire. Cela suppose un recrutement particulier et surtout une formation où l’aide à la population ainsi que la connaissance des cultures et dialectes sont considérées, au même titre que les compétences techniques et tactiques, comme des éléments essentiels de la réussite.


Cette nécessité de confiance est également valable vers le « haut » politique, une force armée efficace ne doit être perçue comme une menace que par l’ennemi. La discipline et l’honnêteté, ce qui induit des salaires corrects, réellement payés, et des conditions de vie convenables, sont également importants. Là encore, sans l’adossement à une administration militaire fiable et solide rien d’efficace n’est vraiment possible dans la durée. Les groupes irréguliers ne sont vraiment forts que parce que les institutions chargées de les combattre sont faibles.


Traquer et détruire


C’est sur ces fondements nécessaires qu’il est possible de concevoir une FCI efficace, dont on peut, même si les situations sont très diverses, définir les contours généraux. Le premier principe est celui de l’adaptation à l’ennemi. Celui-ci peut porter son effort sur le contrôle de la population, à l’instar des groupes révolutionnaires qui cherchaient à constituer des zones libérées et à les administrer suffisamment bien pour en faire un contre-modèle attractif et in fine une nouvelle source de forces. L’effort contre-révolutionnaire doit alors porter aussi sur cette population qu’il faut détacher des rebelles par une action sociale, économique et politique forte (s’attaquer aux raisons qui font que l’on peut soutenir la rébellion) tout en la contrôlant/protégeant. Les groupes islamistes sont cependant actuellement les seuls, et les plus dangereux, à s’inscrire dans cette optique [5].


Tous les autres groupes armés, même s’ils partaient au départ d’un souci de défense de certains groupes défavorisés comme l’ethnie Acholi, en Ouganda pour l’Armée de résistance du Seigneur (LRA pour Lord's Resistance Army), ou les Ijaws et Ogonis pour le Mouvement pour l’émancipation du delta du Niger, dérivent rapidement en banditisme meurtrier dont les exactions se retournent souvent contre ceux qu’elles sont censées défendre. Ces groupes ne veulent pas forcément prendre le pouvoir comme les mouvements rebelles de la génération précédente, ni même souvent rallier la population. Ne pouvant plus recruter des volontaires, la LRA s’est mise à enlever des milliers d’enfants pour en faire des soldats ou des esclaves. Ne dépendant pas comme au moment de la guerre froide, de l’aide de sponsors étrangers qui imposaient un comportement et une centralisation, ces groupes, qui se fragmentent facilement, se financent par prédation et trafics, comme celui des diamants ou de la drogue.  Ils n’ont pas de programme politique et n’administrent pas, laissant faire les organisations non gouvernementales s’occuper de la population à leur place et ponctionnant parfois une partie de leurs ressources.


Ces groupes prédateurs doivent être combattus directement et de manière impitoyable. Il n’est pas possible de négocier avec les seigneurs de guerre, il faut les capturer ou les tuer. L’UNITA, qui avait dérivé d’une guérilla anticoloniale d’inspiration marxiste à un pur groupe criminel utilisant la famine comme arme et concentrant ses efforts sur les mines de diamant, a disparu avec la mort de Jonas Savimbi, son leader historique. Il faut l’arrestation de Foday Sankoh en 2000 et la fuite de Charles Taylor du pouvoir pour obtenir la paix au Sierra Leone et au Libéria après dix ans de massacres. Il est probable que la LRA ne survivra pas non plus à l’élimination de Joseph Kony [6]. 


La FCI doit donc plutôt être organisée pour traquer et détruire des bandes armées et plus particulièrement leurs chefs. Son action doit reposer sur la combinaison étroite et permanente du renseignement et de l’intervention. D’une manière générale, dans la lutte contre des groupes armés furtifs toute action doit soit s’appuyer sur des renseignements précis, soit avoir pour objet d’obtenir des renseignements. Il faut donc qu’il y ait une structure du renseignement à l’intérieur des forces et jusqu’à l’échelon le plus bas et capables, à la fois d’informer sur l’évolution de la situation locale et de déceler et suivre les objectifs tactiques. Les différents capteurs, informateurs, pisteurs, moyens de surveillance technique (écoute, surveillance aérienne par avion léger ou drone à bas coûts) doivent être rassemblés et mis en œuvre par une unité de renseignement, à la fois rattachée au bataillon de secteur et reliée à l’échelon national.


Pour la structure d’intervention, le premier principe tactique consiste à aller traquer l’ennemi sur son propre terrain, ce qui suppose une forme d’imitation [7]. Les bandes irrégulières sont réfugiées dans les forêts ou dans des agglomérations denses, il faut y être et donc posséder les compétences particulières pour évoluer dans ces milieux complexes. Les bandes sont légères, mobiles et furtives, il faut l’être aussi. La principale difficulté, après l’acquisition de ces compétences, consiste ensuite à avoir un rapport de forces suffisant au moment du contact avec l’ennemi. Les qualités nécessaires à la traque, furtivité et mobilité, sont en effet rarement compatibles avec le volume et la puissance de feu. Il est donc d’abord nécessaire d’évoluer avec les unités tactiques de la taille minimale pour être capable de surmonter des petites bandes mais surtout capables de résister à des bandes d’une centaine d’hommes, si possible en les fixant, jusqu’à l’arrivée de renforts. La taille de cette unité élémentaire dépend de la qualité intrinsèque de ses membres, de son commandement, en particulier à l’échelon sous-officier, ainsi que de la proximité des renforts. L’échelon de la section renforcée ou demi-compagnie semble être une moyenne.


Le renforcement peut-être numérique, par voie routière ou par les airs. Or, dans des zones à contrôler souvent très grandes (500 000 km2 en moyenne pour des forces armées de quelques dizaines de milliers d’hommes) avec des grandes élongations et une faible infrastructure routière. Il est donc nécessaire à la fois de décentraliser les moyens sans les diluer et de pouvoir les renforcer rapidement, donc par voie aérienne, à partir d’une réserve centrale. Ce renforcement peut être aussi qualitatif. Il est en fait utile d’établir une symétrie pour la recherche du renseignement et de la rompre au moment du moment, en introduisant des éléments dont l’ennemi ne dispose pas : appui d’artillerie, d’un ou deux engins blindés à forte puissance de feu ou d’un appui aérien, avion ou hélicoptère d’attaque. Une force d’infanterie légère peut faire face à des moyens d’appui seuls, en refusant le combat, se dispersant ou en s’imbriquant dans un milieu protecteur. Elle peut faire face à une autre force légère en manœuvrant et en concentrant ses feux. Elle peut difficilement faire face simultanément aux deux. Un groupe armé, surtout s’il est sans assise populaire, se révèle alors très vulnérable à une force professionnelle efficace.


Une armée contre-irrégulière


L’unité de base de la lutte contre les irréguliers est le bataillon de secteur, de taille et de composition variable en fonction de la dimension et du type de l’espace à couvrir. Il est constitué d’unités élémentaires capables d’opérations très mobiles, à pieds ou à base de véhicules légers 4 x 4 armés, réparties à partir de bases de compagnie ou de demi-compagnies. Le bataillon doit disposer d’une unité de blindés légers simples et peu couteux, plateformes de feux, canons ou mitrailleuses, et transport, susceptibles de venir renforcer par paires les sections engagées. Il doit disposer en propre de ses moyens de renseignement [8].  


Une force aérienne est indispensable dans le combat contre-irrégulier (CCI) sur de grands espaces. Elle seule permet, à l’échelon opérationnel, de surmonter le problème des élongations et, à l’échelon tactique, de permettre des concentrations rapides de feux et de forces, de contribuer à la recherche du renseignement d’objectif, d’assurer la logistique de points isolés, de faciliter enfin le commandement et les communications. Pour être vraiment efficace la composante aérienne de la force doit comprendre, à la manière de la force française au Tchad en 1970, cinq capacités : transport intra-théâtre, transport tactique, appui feu, renseignement et commandement. Disposer d’une telle composante suppose de surmonter deux défis.


Le premier est celui des coûts. Pour le prix des 12 chasseurs Sukhoi Su-30 K acquis par l’Angola, soit environ 400 millions d’euros, d’une probabilité d’emploi très faible, il est possible de se doter d’une cinquantaine d’avions turbopropulseurs ou d’hélicoptères à bas coût, d’attaque (type EMB-314 Super Tucano, hélicoptères Bell 407 MRH), de transport (Casa 212 ou 235 par exemple ou hélicoptères AW109, Bell 412 ou Mi-17), de surveillance (AHRLAC) et liaison. Le deuxième défi est celui de la mise en œuvre et du maintien en condition de cette flotte, avec des matériels les plus homogènes possibles, qui suppose un personnel de plusieurs centaines de pilotes et de techniciens de haut niveau et une organisation précise du soutien avec un budget, dix à vingt moins importants que pour des appareils de dernière génération, mais non négligeable. A condition de surmonter ces deux défis, et de maintenir une disponibilité de 80 % des équipements, il doit être possible de déployer sur n’importe quel point du théâtre en quelques heures, soit directement, soit par le biais de bases avancées, et en coordination avec les forces locales, un détachement d’intervention aéroporté/aéromobile de la taille minimum de la demi-compagnie et deux appareils d’attaque. Les appareils d’appui doivent avoir une capacité air-air afin de pouvoir intercepter les éventuels aéronefs ennemis [9].


Les huit Groupes spéciaux d’intervention (GSI) mauritaniens formés à partir de 2008 avec l’aide de la France pour traquer les groupes djihadistes sont un bon exemple de ce type d’unité. De 2008 à 2012 et grâce à la « possibilité de poursuivre » dans les Etats voisins, ces petits bataillons très mobiles (sur pick up armés) et appuyés par une aviation légère et variée d’une trentaine d’aéronefs (dont des appareils d’attaque EMB 312 Tucano) parviennent à démanteler plusieurs groupes de trafiquants et à détruire les bases et les forces d’AQMI dans la zone spéciale du nord. Le Bataillon d’intervention rapide (BIR) du Cameroun, déjà cité, constitue également une autre réussite. Formé en 1999 pour lutter contre le grand banditisme et la surveillance des frontières, le Bataillon léger d’intervention, devenu BIR en 2008, a vu ses effectifs et ses moyens s’accroître jusqu’à former une brigade 4 000 hommes avec cinq unités dont une spécialisée dans le contrôle de la presqu’île de Bakasso (BIR Delta) qui dispose d’un navire-base et de patrouilleurs armés. Le BIR a lutté avec succès à la fois contre les coupeurs de routes et les bandes de la Séléka ou de Boko Haram qui ont pénétré sur le territoire camerounais.


Un autre exemple plus ancien de FCI « low cost » est la force française qui lutte de 1969 à 1972 au Tchad contre le front de libération nationale (Frolinat). A son maximum, la force est constituée de cinq compagnies d’infanterie légère et d’une compagnie d’automitrailleuses. Elle compense son petit volume par une grande mobilité, à pied, motorisée ou héliportée, et une logistique légère qui lui permet de rester longtemps sur le terrain. Les appuis et le soutien sont presque entièrement aériens, avec une escadrille de six à neuf AD-4 Skyraider (4 canons de 20 mm et 3 tonnes de munitions) et un hélicoptère armé, une capacité de transport aéromobile d’une compagnie, plusieurs monomoteurs de reconnaissance et de commandement, une petite flotte de transport aérien avec les 12 DC-3 Dakota et le DC-4 tchadiens, la dizaine de petites Nord 2501 qui sert un peu à tout (largages par air, sauts opérationnels, éclairement nocturne) et enfin de 4 C-160 Transall. Les trois états-majors de bataillon sont également capables d’intégrer des compagnies de l’armée nationale tchadienne au fur et à mesure de leur formation. Fort de 5 000 combattants en 1969, le Frolinat en a perdu les trois-quarts trois ans plus tard et n’a plus de capacité militaire [10].


Cette force polyvalente et mobile peut être secondée efficacement dans les secteurs les plus menacées par des forces d’autodéfense, comme Executive Outcomes avec les milices Kamajors au Sierra Leone ou la force française au Tchad avec les milices villageoises. Cette solution impose cependant un contrôle très étroit. Dans une formule idéale, comme celle des Combined Action Platoons au Vietnam ou des Village Stability Operations en Afghanistan, des groupes professionnels peuvent être associés en permanence avec les forces d’autodéfense ou de réserves. Ces modules de forces qui connaissent bien le terrain doivent alors être assez résistants pour constituer des pions tactiques élémentaires. Cette solution suppose est consommatrice de personnels de qualité en particulier de cadres [11].

Les mêmes principes s’appliquant aux forces maritimes et fluviales. La flotte doit être capable de surveiller les ports et les lieux de pêche avec des patrouilleurs très légers équipés d’armes légères et de la technologie minimale notamment pour agir de nuit. Elle doit disposer de navires plus endurants pour lutter contre la contrebande et la protection des actifs offshore et de la zone économique. L’aviation légère de reconnaissance et d’appui doit être capable de collaborer aussi avec cette force. De même que le BIR est financé avec l’aide de la société nationale des hydrocarbures, la flotte peut être aidée par les sociétés pétrolières qui en sont les premières bénéficiaires.


Conclusion


L’adaptation des forces à la menace irrégulière est une nécessité. Elle est en cours dans la plupart des pays africains mais en rencontrant de nombreuses difficultés car elle s’oppose à une vision classique de l’emploi « en attente » de forces armées dont l’Etat comme la population se méfient souvent pour des raisons différentes. Cette transformation est une véritable révolution qui suppose un choix stratégique clair en direction de la sécurité intérieure et l’optimisation de la structure des forces de cette mission. Cette optimisation induit de privilégier le qualitatif en préférant quelques unités aéroterrestres ou aéromaritimes professionnelles bien formées, équipées, soutenues logistiquement et administrées, plutôt qu’à des volumes médiocrement formés et équipés.


Sources

[1] Helmoed Heitman, « Optimiser les structures des forces de sécurité africaine », Bulletin

de la sécurité africaine n°13 mai 2011, Centre d’étude stratégique de l’Afrique.

[2] Voir Joseph Henrotin, Techno-guérilla et guerre hybride : Le pire des deux mondes, Nuvis, 2014 ou David E. Johnson dans Hard Fighting: Israel in Lebanon and Gaza, 2012, http://www.rand.org/pubs/monographs/MG1085.html.

[3] Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja, Jean-Joseph Boillot, Innovation Jugaad. Redevons ingénieux !, DIATEINO, 2013.

[4] Philippe Susnjara, « Révolution dans les affaires militaires africaines », in Revue Défense Nationale n° 792, été 2016.

[5] William Reno, Warfare in Independent Africa, Cambridge University Press, 2011.

[6] Jeffrey Gettleman, « Africa's Forever Wars », in Foreign Policy, 11 févr. 2010.

[7] Sur le concept d’imitation, voir Ivan Arreguin-Toft, How the Weak Win Wars, Cambridge University Press, 2005.

[8] Helmoed Heitman, « Optimiser les structures des forces de sécurité africaine », Bulletin

de la sécurité africaine n°13 mai 2011, Centre d’étude stratégique de l’Afrique.

[9] Jean-Louis Promé, « Quel type d’avion pour la lutte anti-guérilla », in Défense et sécurité internationale n°34, février 2008 et Joseph Henrotin, Contre-insurrection aérienne : vers un tournant, in Défense et sécurité internationale n°34, février 2008.

[10] Michel Goya, L’intervention militaire française au Tchad (1969-1972), Lettre du retex-Recherche n°6, Centre de doctrine d’emploi des forces.

[11] Michel Goya, La guerre au milieu des populations, l'exemple des CAP au Vietnam, Lettre du retex-Recherche n°13, Centre de doctrine d’emploi des forces.

Comment neutraliser un pays sans le dire-Ukraine 2014

Par Michel Goya
Publié dans Défense et Sécurité internationale n°144, décembre 2019

Le conflit entre la Russie et l’Ukraine de février 2014 à février 2015 constitue la plus violente confrontation entre États européens depuis 1945. Pour autant, ce conflit n’a jamais atteint le seuil de la guerre «ouverte» ou «déclarée». Il aura suffi pour cela que le camp le plus puissant, la Russie, combine habilement trois opérations militaires «sous le seuil» et soit capable de nier qu’elle est en train de les réaliser. 

C’est ainsi que l’on parvient en un an et sans l’avouer à imposer sa volonté à un État de 45 millions d’habitants.


L’opération de saisie


La première opération est une opération de saisie, le grand classique de la culture stratégique russe. Rappelons que dans un contexte de dissuasion mutuelle où aucun des adversaires ne veut réellement combattre l’autre, l’opération de saisie consiste à s’emparer d’un point, ou de s’y positionner, pendant le délai de réaction de l’adversaire où à son insu. Lorsque ce dernier peut enfin prendre une décision, il est trop tard et il se retrouve bloqué dans la position initiale. C’est un pari risqué qui ne réussit pas toujours, comme à Cuba en 1962, mais parfois fonctionne parfaitement comme en Crimée.


En février 2014, la Crimée est défendue par 15000 soldats ukrainiens avec une forte escadre de chasseurs Mig-29 et une brigade blindée-mécanisée. Elle est pourtant conquise en une semaine par quelques milliers de soldats russes, sans combat ni pertes. L’opération commence par l’infiltration d’éléments légers, forces spéciales, fantassins de marine, depuis la base russe de Sébastopol qui, les 27 et 28 février, occupent ou investissent les points clés du territoire dont le siège du Parlement, les points d’entrée et les principales bases militaires. Cette première force légère est alors renforcée de miliciens locaux et de moyens plus lourds, une escadrille d’hélicoptères d’attaque d’abord puis une brigade motorisée qui traverse le détroit de Kertch par ferries et termine le bouclage au nord de la péninsule. Un processus politique local d’autodétermination est organisé alors même que la manœuvre militaire n’est pas encore terminée. Le 16 mars, le résultat de la consultation exprime sans surprise un désir ardent de la population de Crimée d’être rattaché à la Russie, proposition reçue favorablement à Moscou et mise en œuvre immédiatement.


Avec cette opération, on a pratiquement atteint l’idéal opératif russe de saisie simultanée de l’espace de bataille dans tous ses champs et sa profondeur. Cela a été facilité par la géographie, mais aussi une population réellement très favorable et surtout une absence quasi totale de réaction de la part des forces ukrainiennes. Cette absence a des causes conjoncturelles, les troubles de la révolution de Maidan et le changement de régime ont entraîné une grande confusion au sommet de l’État et ralenti son processus de décision. Elle a surtout des causes structurelles. L’armée ukrainienne est alors une armée creuse. Elle a totalement été négligée depuis l’indépendance du pays et celui paye désormais cette négligence. Il y avait dans cette armée aussi peu de matériels réellement disponibles (entre 6 et 8 Mig-29 sur les 45 de la base de Belbek, en Crimée) que de compétences tactiques et même de volonté de combattre, d’autant plus que de nombreux militaires ukrainiens étaient russophiles. L’amiral Denis Berezovski aura réussi la performance d’être en quelques jours désigné successivement comme commandant de la flotte ukrainienne, amiral de la très provisoire république indépendante de Crimée et enfin adjoint de la flotte russe de mer Noire. Au moment de l’annexion, la très grande majorité des soldats ukrainiens en Crimée décide d’y rester tandis qu’au même moment une partie du reste de l’armée et de la police rejoignait les séparatistes, voire la Russie.


Une fois la Crimée saisie, l’État ukrainien ne réagit pas, comme avait pu le faire le Royaume-Uni après la prise des îles Malouines en 1982. Il ne reconnaît pas l’annexion, mais n’entreprend aucune opération de reconquête. Face à un adversaire beaucoup plus puissant et menaçant, il est dissuadé d’agir. C’est l’opération de saisie parfaite.


La réaction la plus forte vient finalement de l’étranger. La Russie la craignait. C’est la raison pour laquelle l’opération de saisie a été camouflée en insurrection locale appelant à l’aide. Les soldats russes engagés en Crimée puis dans le Donbass ont été ainsi dépourvus de tout attribut national. Il n’y avait évidemment aucun doute sur l’origine de ces «petits hommes verts» qui fusionnaient avec les milices locales, mais le but n’était pas de cacher, mais de pouvoir nier. L’opération, comme pour l’ensemble de la confrontation avec l’Ukraine, a été aussi appuyée par une intense campagne d’«information» auprès de tous les sympathisants, mais aussi de tous ceux qui pouvaient ainsi justifier leur retenue. Au «caporal stratégique» dont le moindre fait et geste était censé être scruté par les médias, la Russie y répondu par le camouflage du caporal et le brouillage des médias.


L’opération de mobilisation


Dès le début de l’opération de saisie de la Crimée, la Russie procède à un grand exercice de mobilisation militaire de long de la frontière. Ces exercices sont alors suffisamment fréquents pour permettre de nier tout lien avec la crise ukrainienne, mais il s’agit là bien évidemment de concentrer une masse de manœuvre suffisante pour subjuguer les faibles forces armées ukrainiennes ou au moins de menacer de le faire.


Plus précisément, outre le groupement de forces en Crimée, le dispositif russe est structuré en deux groupements. Au sud, deux brigades motorisées et sept brigades ou régiments de Spetsnaz et de parachutistes sont placées face au Donbass. Au nord, ce sont six brigades blindées, mécanisées ou motorisées et trois brigades légères qui sont installées de Belgorod à la Biélorussie. L’ensemble représente un peu moins de 95000 dont 50000 dans les unités de combat, auquel il faut ajouter un groupement de réserve fort d’au moins une division parachutiste et une brigade de reconnaissance dans la région de l’isthme de Kerch ainsi que les forces russes en Transnistrie, l’équivalent d’une brigade seulement, mais assez pour encore fixer sur la frontière ouest une partie des forces ukrainiennes. Le dispositif aérien déployé est du même ordre et d’une supériorité encore plus importante vis-à-vis de son équivalent ukrainien. Le commandement russe ayant sélectionné les unités selon leur degré de professionnalisation, l’ensemble de cette force de manœuvre est formée de groupements ad hoc et assez disparate. Elle est néanmoins considérable. Pour un potentiel humain et budgétaire environ deux fois inférieur, la France ne pourrait déployer que peut-être l’équivalent en volume de quatre ou cinq brigades russes. En face, en 2014, il est possible que les forces ukrainiennes réellement opérationnelles ne dépassent pas 10000 hommes.

Il semble que l’option d’une offensive générale ait été sérieusement envisagée avant d’y renoncer au mois d’avril. Moscou privilégie une approche plus limitée dans ses objectifs et ses méthodes, utilisant plutôt cette force de manœuvre comme force de dissuasion, y compris pour les pays occidentaux, de fixation d’une grande partie de l’armée ukrainienne, détournée ainsi de la lutte contre les mouvements séparatistes, et de base arrière et réservoir de forces au profit de ces dernières organisations. Au milieu de l’été, la force de manœuvre russe est réduite de moitié, mais conserve ses effets stratégiques tout en étant rendue permanente par un système de rotation des unités.


L’opération d’appui à l’insurrection (APINT)


Pour le reste, la Russie agit en appui des mouvements de protestation qui se développent dès le mois de mars dans les provinces russophones de l’est de l’Ukraine, dans l’espoir de diviser encore plus le pays par un fédéralisme paralysant. Là encore, il s’agit d’obtenir des effets stratégiques sans dépasser un seuil de provocation. La ligne suivie est de rendre impossible la victoire du gouvernement de Kiev sur les séparatistes en répondant en permanence à l’escalade locale, tout en conservant toujours la possibilité de nier son implication.


En mars 2014, le mouvement séparatiste n’est d’abord qu’une protestation générale. La Russie se contente alors d’appuyer leurs revendications face au gouvernement ukrainien en jouant sur l’intimidation militaire et la pression économique, en jouant sur le prix du gaz par exemple. La réponse ukrainienne à la protestation est alors sans doute plus vigoureuse qu’anticipée, en partie avec l’apparition de bataillons de volontaires nationalistes formés spontanément en jouant sur toutes les possibilités des réseaux sociaux ou par des oligarques, qui apparaissent par ailleurs et de tous les côtés comme des acteurs majeurs du conflit. Dans les deux cas, il est démontré ainsi la facilité nouvelle de «lever des troupes» dès lors que l’on dispose d’argent et d’un espace vide ou faible d’autorité étatique. Cette levée en masse citoyenne aide la police à rétablir l’ordre dans les grandes villes de Kharkov et Marioupol, et de reprendre le contrôle d’une partie du Donbass.


Menacé, le mouvement de protestation se durcit et se militarise grâce à l’action de nouveaux leaders plus proches des Russes. Durant le mois d’avril, on voit apparaître de ce côté aussi des bataillons de volontaires armés, qui s’équipent localement ou de plus en plus avec l’aide de la Russie. Igor Girkin, dit Strelkov, proclame la République de Donetsk, bientôt suivie par celle de Louhansk. Strelkov prend le contrôle total de la ville de Slavyansk et en fait le symbole de la résistance.


Le gouvernement répond en mai par une offensive baptisée «antiterroriste» qui s’efforce d’étouffer la rébellion. Grâce à la réintroduction de la conscription, les forces de la police et de l’armée sont renforcées et engagées dans des opérations de plus en plus importantes, visant à tenir les points clés comme les aéroports de Donetsk et Louhansk, à couper la frontière avec la Russie, puis à s’emparer progressivement de tous les bastions rebelles. Tous les moyens militaires sont employés. La Russie répond par une aide accrue en «volontaires», mercenaires et surtout en équipements lourds, toujours sous la fiction de l’équipement volé aux Ukrainiens. Les combats sont de plus en plus violents. Le ciel fait notamment l’objet d’une bataille inédite où la moitié de la flotte d’attaque au sol et d’hélicoptères est, ainsi que le vol civil commercial Mh-17, abattue par le système de défense antiaérien rebelle. À la fin du mois d’août, l’offensive gouvernementale ukrainienne semble malgré tout sur le point de l’emporter.


La Russie ne pouvant accepter cette victoire franchit alors un nouveau seuil. Les forces ukrainiennes le long de la frontière sont écrasées sous le feu de l’artillerie russe puis percées par l’engagement de quatre groupements tactiques interarmes (GTIA) sous le drapeau des républiques séparatistes. Tactiquement, ces GTIA combinent la puissance de choc des chars de bataille et la puissance de feu de la combinaison drones-artillerie à longue portée. Ils sont irrésistibles pour les forces ukrainiennes qui sont écrasées à Iloyansk, ouvrant ainsi la route vers Louhansk, Donetsk et Marioupol. L’aéroport de Louhansk est repris après un écrasement des défenses au mortier de 240 mm et des combats de chars. Le gouvernement ukrainien cède et signe le protocole de Minsk le 5 septembre.


Le 17 janvier une nouvelle offensive russe est lancée avec six groupements et autant d’axes d’attaque. L’aéroport de Donetsk est à son tour pris par les forces russo-rebelles selon les mêmes procédés qu’à Louhansk. Les combats majeurs se déroulent cependant autour de la poche de Debaltseve au centre du Donbass. La poche tenue par 6000 hommes est assaillie par des forces d’un volume double, regroupant typiquement deux brigades irrégulières, Prizark et ses volontaires internationaux ainsi que la brigade cosaque, mais surtout cinq GTIA russes. Après un mois de combats, dont des affrontements importants de chars, c’est un nouveau désastre ukrainien qui oblige à un repli catastrophique.


Placé dans une situation difficile et sans réelle implication concrète des puissances occidentales, le gouvernement ukrainien est obligé d’accepter le 12 février 2015 les accords dits de Minsk II qui consacrent la victoire de la Russie en actant la partition de l’Ukraine et de fait sa neutralisation stratégique.

De la réforme des armées

Par Michel Goya

En trente-trois de carrière militaire, j’ai connu le plan «Armées 2000» dans les années 1980, la professionnalisation complète des Armées à la fin des années 1990, la Revue générale des politiques publiques (RGPP) et deux livres blancs entre 2008 et 2015 pour rater de peu en bout de course la «bifurcation» de 2015. Cela fait une restructuration profonde, appelons cela réforme, tous les dix ans en moyenne, un rythme que nous tenons en réalité depuis… très longtemps et qui doit constituer une particularité forte du ministère de la Défense/des Armées par rapport à toutes les autres grandes organisations publiques. En soi, il n’y a rien d’étonnant à cela. Les armées sont étroitement reliées à deux grands environnements changeants.

Celui de la nation d’abord et de sa société dont elles sont issues et qui lui fournissent ses ressources. Quand, en 1992, le Président de la république décide d’un coup de réduire la durée du service national à dix mois au lieu de douze, cela ne peut qu’avoir de fortes conséquences sur l’organisation et même le fonctionnement des armées et évidemment plus encore lorsque son successeur décide de le suspendre complètement quatre ans plus tard. Lorsque dans le même temps, on décide de s’équiper de matériels majeurs qui coûtent en moyenne à l’acquisition et à la possession trois à quatre fois plus cher que les précédents, cela a aussi forcément des conséquences lorsque le budget d’équipement n’évolue évidemment pas en proportion et a même tendance à diminuer.

Celui du reste du monde aussi, l’endroit où par principe les armées sont destinées à agir et en particulier contre des ennemis armés. Leur boulot est d’essayer de les vaincre, ce qui nécessite un minimum de réflexion et bien souvent des adaptations. Ajoutons qu’outre que ses ennemis puissent être divers simultanément ou en succession, il faut aussi effectuer tout un tas de mission non combattantes, depuis le nettoyage des plages jusqu’à l’interposition entre deux factions au milieu d’un pays lointain en passant depuis 25 ans par des patrouilles dans les rues de métropole pour rassurer les gens. Comme sous-officier je passais mes journées à apprendre à casser des chars soviétiques, mais je suis allé aussi en Nouvelle-Calédonie pendant les «événements» des années 1980 pour y protéger des sites sensibles et je suis allé accompagner des douaniers et des policiers à la frontière du Luxembourg pour protéger le territoire national des terroristes. Quand je suis sorti de mon cursus d’officier, il n’y avait plus de chars soviétiques à casser et la mode était au «soldat de la paix». Quand je suis sorti de l’École de guerre, on commençait à comprendre (plus les militaires que les politiques) que l’interposition, ça ne servait pas à grand-chose sinon à s’engluer quelque part et y perdre des soldats stupidement. On retrouvait alors la «contre-insurrection» en Afghanistan puis au Sahel et voilà que maintenant on se réinterroge sur la manière de casser des chars. Bref, beaucoup de choses variées à faire, et donc à apprendre, d’autant plus nombreuses que le Président qui n’a qu’à ordonner pour que les choses soient faites immédiatement et avec discipline, un luxe incroyable dont bien peu se passent.

Cela peut paraître contre-intuitif à certains, qui restent sur l’image d’une structure rigide, monolithique et stupide à la «Bidasses en folie», mais les armées françaises constituent sans aucun doute la grande organisation la plus soumise à la pression du changement. Est-ce que cela se passe bien? Pas toujours.

Notre modèle de défense date des années 1960 à l’époque où on avait, osons le mot, une «grande politique» («Si on n’a pas de grande politique quand on n’est plus une grande puissance, alors on n’est plus rien» Charles de Gaulle). L’adossement force nucléaire-force conventionnelle de type Seconde Guerre mondiale était coûteux en capital, mais avec un effort budgétaire moyen entre 2 et 4 % du PIB à une époque où la croissance du PIB était facilement du même ordre et un budget de fonctionnement réduit par l’emploi massif d’appelés et de réservistes, il était financé. La force conventionnelle était un peu sous-équipée et on manquait singulièrement de moyens de faire des choses en grand au loin, puisqu’on n’y envoyait que des professionnels, mais c’était cohérent et cela tenait à peu près. On complétait les professionnels par des Volontaires service long (VSL), des CDD de quelques mois qui permettaient à des appelés de dépasser la durée de service et donc de ne plus être considérés comme des appelés. Tout le monde n’était pas équipé des matériels les plus sophistiqués et coûteux.

Le modèle a commencé à craquer avec les difficultés économiques. L’effort de défense était réel montant jusqu’à presque 3 % à la fin des années 1980, mais il est difficile de maintenir un effort au-delà du taux de croissance annuel (on pourra appeler cela le «principe de Gaston Imbert), surtout quand l’inflation est forte. Il fallut faire des économies ailleurs, en réduisant les commandes d’équipements, mais aussi ceux le nombre de ceux qui les utilisaient. On procéda donc à une contraction des armées d’environ 1/6 e en quelques années, considérant avec certaines raisons que l’apport qualitatif compenserait la perte de volume. Le personnel étant majoritairement composé d’appelés, cette réduction des effectifs fut relativement bien absorbée même s’il est toujours pénible de supprimer des régiments, des bases ou de ne pas renouveler des bâtiments de la Marine nationale. Le coup principal était surtout porté au principe d’un service national, dont la composante militaire n’était plus assurée que par un quart d’une classe d’âge.

La fin de la guerre froide et plus secondairement la guerre du Golfe causèrent de grands troubles. Le modèle était cette fois franchement en crise. Sans menace majeure, l’effort de défense déclina rapidement et comme les taux de croissance n’étaient pas fameux, les budgets n’ont cessé de décliner depuis 1991. On ne pouvait plus se payer des équipements du futur avec des budgets du passé (celui de 2010 équivalait à celui de 1982 en monnaie constante). Le changement radical de contexte international imposait de faire de même dans notre politique et notre modèle de Défense, un «reboot». On ne le fit pas vraiment, hormis par la professionnalisation complète des forces dans la deuxième moitié des années 1990.

Là ce fut plus difficile que dans les années 1980. Il fallut «dégraisser» de 30 à 40 % selon les armées en cinq ans. Bien sûr, il s’agissait surtout de remplacer les appelés par des professionnels moins nombreux, mais que de mutations, entre les corps dissous et les gradés retirés des corps déjà professionnels pour encadrer les nouveaux. Combien de carrières furent stoppées, et combien différemment parmi les officiers selon les origines, car la pyramide ne pouvait être la même au sommet lorsque la base se resserrait fortement. Mais globalement, il y avait un objectif valorisant. On supprimait la distinction entre les «deux armées», celle qui partait en opération et celle qui restait en métropole, et on devenait une grande force de projections, à une époque où celles-ci se multipliaient, car bien sûr «pendant les travaux la vente continuait».

Le résultat n’a pas été à la hauteur des espoirs, car le modèle n’était toujours pas financé et la professionnalisation n’a au bout du compte fait qu’accentuer le problème. Non qu’il ne faille pas le faire, mais il fallait le faire de manière à ce que ce soit soutenable économiquement, en augmentant les budgets, en utilisant beaucoup plus les réserves en complément de forces professionnelles peut-être plus réduites et/ou en utilisant des équipements moins coûteux et suffisants pour les besoins du moment, autant de solutions de rupture que personne n’a osé prendre.

La crise n’étant pas résolue, il fallut à nouveau «réformer» à partir de 2008. Cette fois ce fut carrément un désastre, exemple de solutions technocratiques imposées sans vraie réflexion et au moins de précautions. Pour trouver des financements, on se contenta de la solution la plus simple : supprimer les soldats (les «réserves de productivité» selon les termes d’un membre de la DRH du ministère de la Défense) par dizaines de milliers, 73000 au total selon la RGPP et les deux Livres blancs de 2008 et 2013. Tout s’effondra, le nombre de soldats, le nombre d’équipements disponibles, l’administration avec les Bases de défense, la solde avec le logiciel Louvois… sans résoudre en rien le problème de financement. Dans le même temps, les mêmes forces armées dont on sacrifiait par stupidité les ressources étaient pleinement engagées au combat en Afghanistan puis à nouveau en Afrique. Au bilan, on ne pouvait finalement pas plus engager de troupes au loin que dans les années 1980 et au près, à la frontière ou en métropole, puisqu’on fait laissé disparaître la Défense opérationnelle du territoire, et réduit la force conventionnelle a une portion congrue. En 1990, on pouvait engager une centaine de régiments de combat aux frontières, vingt-cinq ans plus tard, on n’aurait pu aller au-delà d’une douzaine, et pas en quelques jours comme à l’époque.

Et puis est survenue 2015, et plus exactement des événements dont la possibilité et même la forte probabilité étaient inscrites en toutes lettres dans les livres blancs juste avant la partie «on va donc réduire les moyens». Étrangement, on considéra que ce qui était proclamé comme impossible précédemment le devenait soudainement, par l’action de quelques salopards. On trouve finalement des financements, et alors qu’il fallait dégraisser absolument pour réussir la «modernisation», il fallut recréer des postes du jour au lendemain. Pour autant, cinq ans plus tard, il n’y a toujours pas plus de soldats face à l’ennemi, l’essentiel étant surtout de les envoyer dans les rues de France ou bientôt dans le Service national universel (SNU) et montrer que l’on faisait quelque chose sans prendre trop de risques. Je ne suis pas sûr non plus qu’on résistera longtemps à la tentation de prendre dans ce budget «poulet rôti». Je ne suis pas sûr non plus en réalité que le modèle «high tech-pros only», soit efficient. On verra, il faudra de toute façon des années pour sortir de la crise dans laquelle des réformes à courte vue nous ont plongés.

Pour savoir si un modèle est efficient et donc si une réforme est utile, il faudrait savoir en quoi ce modèle contribue à une grande politique, en admettant que l’on ait une bien sûr une grande politique («être présent quelque part» ne constitue pas une grande politique, ni «faire des économies» ). Sans vraie vision et sans une réflexion profonde sur les moyens qui sont nécessaires à sa réalisation, comme dans les années 1960, toutes les réorganisations seront boiteuses, sinon vouées à l’échec. Quand j’entends parler de réforme, je suis donc très sceptique. Je demande où est la grande politique qu'elle doit servir.
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