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À partir d’avant-hierLa voie de l'épée

De la réforme des armées

Par Michel Goya

En trente-trois de carrière militaire, j’ai connu le plan «Armées 2000» dans les années 1980, la professionnalisation complète des Armées à la fin des années 1990, la Revue générale des politiques publiques (RGPP) et deux livres blancs entre 2008 et 2015 pour rater de peu en bout de course la «bifurcation» de 2015. Cela fait une restructuration profonde, appelons cela réforme, tous les dix ans en moyenne, un rythme que nous tenons en réalité depuis… très longtemps et qui doit constituer une particularité forte du ministère de la Défense/des Armées par rapport à toutes les autres grandes organisations publiques. En soi, il n’y a rien d’étonnant à cela. Les armées sont étroitement reliées à deux grands environnements changeants.

Celui de la nation d’abord et de sa société dont elles sont issues et qui lui fournissent ses ressources. Quand, en 1992, le Président de la république décide d’un coup de réduire la durée du service national à dix mois au lieu de douze, cela ne peut qu’avoir de fortes conséquences sur l’organisation et même le fonctionnement des armées et évidemment plus encore lorsque son successeur décide de le suspendre complètement quatre ans plus tard. Lorsque dans le même temps, on décide de s’équiper de matériels majeurs qui coûtent en moyenne à l’acquisition et à la possession trois à quatre fois plus cher que les précédents, cela a aussi forcément des conséquences lorsque le budget d’équipement n’évolue évidemment pas en proportion et a même tendance à diminuer.

Celui du reste du monde aussi, l’endroit où par principe les armées sont destinées à agir et en particulier contre des ennemis armés. Leur boulot est d’essayer de les vaincre, ce qui nécessite un minimum de réflexion et bien souvent des adaptations. Ajoutons qu’outre que ses ennemis puissent être divers simultanément ou en succession, il faut aussi effectuer tout un tas de mission non combattantes, depuis le nettoyage des plages jusqu’à l’interposition entre deux factions au milieu d’un pays lointain en passant depuis 25 ans par des patrouilles dans les rues de métropole pour rassurer les gens. Comme sous-officier je passais mes journées à apprendre à casser des chars soviétiques, mais je suis allé aussi en Nouvelle-Calédonie pendant les «événements» des années 1980 pour y protéger des sites sensibles et je suis allé accompagner des douaniers et des policiers à la frontière du Luxembourg pour protéger le territoire national des terroristes. Quand je suis sorti de mon cursus d’officier, il n’y avait plus de chars soviétiques à casser et la mode était au «soldat de la paix». Quand je suis sorti de l’École de guerre, on commençait à comprendre (plus les militaires que les politiques) que l’interposition, ça ne servait pas à grand-chose sinon à s’engluer quelque part et y perdre des soldats stupidement. On retrouvait alors la «contre-insurrection» en Afghanistan puis au Sahel et voilà que maintenant on se réinterroge sur la manière de casser des chars. Bref, beaucoup de choses variées à faire, et donc à apprendre, d’autant plus nombreuses que le Président qui n’a qu’à ordonner pour que les choses soient faites immédiatement et avec discipline, un luxe incroyable dont bien peu se passent.

Cela peut paraître contre-intuitif à certains, qui restent sur l’image d’une structure rigide, monolithique et stupide à la «Bidasses en folie», mais les armées françaises constituent sans aucun doute la grande organisation la plus soumise à la pression du changement. Est-ce que cela se passe bien? Pas toujours.

Notre modèle de défense date des années 1960 à l’époque où on avait, osons le mot, une «grande politique» («Si on n’a pas de grande politique quand on n’est plus une grande puissance, alors on n’est plus rien» Charles de Gaulle). L’adossement force nucléaire-force conventionnelle de type Seconde Guerre mondiale était coûteux en capital, mais avec un effort budgétaire moyen entre 2 et 4 % du PIB à une époque où la croissance du PIB était facilement du même ordre et un budget de fonctionnement réduit par l’emploi massif d’appelés et de réservistes, il était financé. La force conventionnelle était un peu sous-équipée et on manquait singulièrement de moyens de faire des choses en grand au loin, puisqu’on n’y envoyait que des professionnels, mais c’était cohérent et cela tenait à peu près. On complétait les professionnels par des Volontaires service long (VSL), des CDD de quelques mois qui permettaient à des appelés de dépasser la durée de service et donc de ne plus être considérés comme des appelés. Tout le monde n’était pas équipé des matériels les plus sophistiqués et coûteux.

Le modèle a commencé à craquer avec les difficultés économiques. L’effort de défense était réel montant jusqu’à presque 3 % à la fin des années 1980, mais il est difficile de maintenir un effort au-delà du taux de croissance annuel (on pourra appeler cela le «principe de Gaston Imbert), surtout quand l’inflation est forte. Il fallut faire des économies ailleurs, en réduisant les commandes d’équipements, mais aussi ceux le nombre de ceux qui les utilisaient. On procéda donc à une contraction des armées d’environ 1/6 e en quelques années, considérant avec certaines raisons que l’apport qualitatif compenserait la perte de volume. Le personnel étant majoritairement composé d’appelés, cette réduction des effectifs fut relativement bien absorbée même s’il est toujours pénible de supprimer des régiments, des bases ou de ne pas renouveler des bâtiments de la Marine nationale. Le coup principal était surtout porté au principe d’un service national, dont la composante militaire n’était plus assurée que par un quart d’une classe d’âge.

La fin de la guerre froide et plus secondairement la guerre du Golfe causèrent de grands troubles. Le modèle était cette fois franchement en crise. Sans menace majeure, l’effort de défense déclina rapidement et comme les taux de croissance n’étaient pas fameux, les budgets n’ont cessé de décliner depuis 1991. On ne pouvait plus se payer des équipements du futur avec des budgets du passé (celui de 2010 équivalait à celui de 1982 en monnaie constante). Le changement radical de contexte international imposait de faire de même dans notre politique et notre modèle de Défense, un «reboot». On ne le fit pas vraiment, hormis par la professionnalisation complète des forces dans la deuxième moitié des années 1990.

Là ce fut plus difficile que dans les années 1980. Il fallut «dégraisser» de 30 à 40 % selon les armées en cinq ans. Bien sûr, il s’agissait surtout de remplacer les appelés par des professionnels moins nombreux, mais que de mutations, entre les corps dissous et les gradés retirés des corps déjà professionnels pour encadrer les nouveaux. Combien de carrières furent stoppées, et combien différemment parmi les officiers selon les origines, car la pyramide ne pouvait être la même au sommet lorsque la base se resserrait fortement. Mais globalement, il y avait un objectif valorisant. On supprimait la distinction entre les «deux armées», celle qui partait en opération et celle qui restait en métropole, et on devenait une grande force de projections, à une époque où celles-ci se multipliaient, car bien sûr «pendant les travaux la vente continuait».

Le résultat n’a pas été à la hauteur des espoirs, car le modèle n’était toujours pas financé et la professionnalisation n’a au bout du compte fait qu’accentuer le problème. Non qu’il ne faille pas le faire, mais il fallait le faire de manière à ce que ce soit soutenable économiquement, en augmentant les budgets, en utilisant beaucoup plus les réserves en complément de forces professionnelles peut-être plus réduites et/ou en utilisant des équipements moins coûteux et suffisants pour les besoins du moment, autant de solutions de rupture que personne n’a osé prendre.

La crise n’étant pas résolue, il fallut à nouveau «réformer» à partir de 2008. Cette fois ce fut carrément un désastre, exemple de solutions technocratiques imposées sans vraie réflexion et au moins de précautions. Pour trouver des financements, on se contenta de la solution la plus simple : supprimer les soldats (les «réserves de productivité» selon les termes d’un membre de la DRH du ministère de la Défense) par dizaines de milliers, 73000 au total selon la RGPP et les deux Livres blancs de 2008 et 2013. Tout s’effondra, le nombre de soldats, le nombre d’équipements disponibles, l’administration avec les Bases de défense, la solde avec le logiciel Louvois… sans résoudre en rien le problème de financement. Dans le même temps, les mêmes forces armées dont on sacrifiait par stupidité les ressources étaient pleinement engagées au combat en Afghanistan puis à nouveau en Afrique. Au bilan, on ne pouvait finalement pas plus engager de troupes au loin que dans les années 1980 et au près, à la frontière ou en métropole, puisqu’on fait laissé disparaître la Défense opérationnelle du territoire, et réduit la force conventionnelle a une portion congrue. En 1990, on pouvait engager une centaine de régiments de combat aux frontières, vingt-cinq ans plus tard, on n’aurait pu aller au-delà d’une douzaine, et pas en quelques jours comme à l’époque.

Et puis est survenue 2015, et plus exactement des événements dont la possibilité et même la forte probabilité étaient inscrites en toutes lettres dans les livres blancs juste avant la partie «on va donc réduire les moyens». Étrangement, on considéra que ce qui était proclamé comme impossible précédemment le devenait soudainement, par l’action de quelques salopards. On trouve finalement des financements, et alors qu’il fallait dégraisser absolument pour réussir la «modernisation», il fallut recréer des postes du jour au lendemain. Pour autant, cinq ans plus tard, il n’y a toujours pas plus de soldats face à l’ennemi, l’essentiel étant surtout de les envoyer dans les rues de France ou bientôt dans le Service national universel (SNU) et montrer que l’on faisait quelque chose sans prendre trop de risques. Je ne suis pas sûr non plus qu’on résistera longtemps à la tentation de prendre dans ce budget «poulet rôti». Je ne suis pas sûr non plus en réalité que le modèle «high tech-pros only», soit efficient. On verra, il faudra de toute façon des années pour sortir de la crise dans laquelle des réformes à courte vue nous ont plongés.

Pour savoir si un modèle est efficient et donc si une réforme est utile, il faudrait savoir en quoi ce modèle contribue à une grande politique, en admettant que l’on ait une bien sûr une grande politique («être présent quelque part» ne constitue pas une grande politique, ni «faire des économies» ). Sans vraie vision et sans une réflexion profonde sur les moyens qui sont nécessaires à sa réalisation, comme dans les années 1960, toutes les réorganisations seront boiteuses, sinon vouées à l’échec. Quand j’entends parler de réforme, je suis donc très sceptique. Je demande où est la grande politique qu'elle doit servir.

Comment neutraliser un pays sans le dire-Ukraine 2014

Par Michel Goya
Publié dans Défense et Sécurité internationale n°144, décembre 2019

Le conflit entre la Russie et l’Ukraine de février 2014 à février 2015 constitue la plus violente confrontation entre États européens depuis 1945. Pour autant, ce conflit n’a jamais atteint le seuil de la guerre «ouverte» ou «déclarée». Il aura suffi pour cela que le camp le plus puissant, la Russie, combine habilement trois opérations militaires «sous le seuil» et soit capable de nier qu’elle est en train de les réaliser. 

C’est ainsi que l’on parvient en un an et sans l’avouer à imposer sa volonté à un État de 45 millions d’habitants.


L’opération de saisie


La première opération est une opération de saisie, le grand classique de la culture stratégique russe. Rappelons que dans un contexte de dissuasion mutuelle où aucun des adversaires ne veut réellement combattre l’autre, l’opération de saisie consiste à s’emparer d’un point, ou de s’y positionner, pendant le délai de réaction de l’adversaire où à son insu. Lorsque ce dernier peut enfin prendre une décision, il est trop tard et il se retrouve bloqué dans la position initiale. C’est un pari risqué qui ne réussit pas toujours, comme à Cuba en 1962, mais parfois fonctionne parfaitement comme en Crimée.


En février 2014, la Crimée est défendue par 15000 soldats ukrainiens avec une forte escadre de chasseurs Mig-29 et une brigade blindée-mécanisée. Elle est pourtant conquise en une semaine par quelques milliers de soldats russes, sans combat ni pertes. L’opération commence par l’infiltration d’éléments légers, forces spéciales, fantassins de marine, depuis la base russe de Sébastopol qui, les 27 et 28 février, occupent ou investissent les points clés du territoire dont le siège du Parlement, les points d’entrée et les principales bases militaires. Cette première force légère est alors renforcée de miliciens locaux et de moyens plus lourds, une escadrille d’hélicoptères d’attaque d’abord puis une brigade motorisée qui traverse le détroit de Kertch par ferries et termine le bouclage au nord de la péninsule. Un processus politique local d’autodétermination est organisé alors même que la manœuvre militaire n’est pas encore terminée. Le 16 mars, le résultat de la consultation exprime sans surprise un désir ardent de la population de Crimée d’être rattaché à la Russie, proposition reçue favorablement à Moscou et mise en œuvre immédiatement.


Avec cette opération, on a pratiquement atteint l’idéal opératif russe de saisie simultanée de l’espace de bataille dans tous ses champs et sa profondeur. Cela a été facilité par la géographie, mais aussi une population réellement très favorable et surtout une absence quasi totale de réaction de la part des forces ukrainiennes. Cette absence a des causes conjoncturelles, les troubles de la révolution de Maidan et le changement de régime ont entraîné une grande confusion au sommet de l’État et ralenti son processus de décision. Elle a surtout des causes structurelles. L’armée ukrainienne est alors une armée creuse. Elle a totalement été négligée depuis l’indépendance du pays et celui paye désormais cette négligence. Il y avait dans cette armée aussi peu de matériels réellement disponibles (entre 6 et 8 Mig-29 sur les 45 de la base de Belbek, en Crimée) que de compétences tactiques et même de volonté de combattre, d’autant plus que de nombreux militaires ukrainiens étaient russophiles. L’amiral Denis Berezovski aura réussi la performance d’être en quelques jours désigné successivement comme commandant de la flotte ukrainienne, amiral de la très provisoire république indépendante de Crimée et enfin adjoint de la flotte russe de mer Noire. Au moment de l’annexion, la très grande majorité des soldats ukrainiens en Crimée décide d’y rester tandis qu’au même moment une partie du reste de l’armée et de la police rejoignait les séparatistes, voire la Russie.


Une fois la Crimée saisie, l’État ukrainien ne réagit pas, comme avait pu le faire le Royaume-Uni après la prise des îles Malouines en 1982. Il ne reconnaît pas l’annexion, mais n’entreprend aucune opération de reconquête. Face à un adversaire beaucoup plus puissant et menaçant, il est dissuadé d’agir. C’est l’opération de saisie parfaite.


La réaction la plus forte vient finalement de l’étranger. La Russie la craignait. C’est la raison pour laquelle l’opération de saisie a été camouflée en insurrection locale appelant à l’aide. Les soldats russes engagés en Crimée puis dans le Donbass ont été ainsi dépourvus de tout attribut national. Il n’y avait évidemment aucun doute sur l’origine de ces «petits hommes verts» qui fusionnaient avec les milices locales, mais le but n’était pas de cacher, mais de pouvoir nier. L’opération, comme pour l’ensemble de la confrontation avec l’Ukraine, a été aussi appuyée par une intense campagne d’«information» auprès de tous les sympathisants, mais aussi de tous ceux qui pouvaient ainsi justifier leur retenue. Au «caporal stratégique» dont le moindre fait et geste était censé être scruté par les médias, la Russie y répondu par le camouflage du caporal et le brouillage des médias.


L’opération de mobilisation


Dès le début de l’opération de saisie de la Crimée, la Russie procède à un grand exercice de mobilisation militaire de long de la frontière. Ces exercices sont alors suffisamment fréquents pour permettre de nier tout lien avec la crise ukrainienne, mais il s’agit là bien évidemment de concentrer une masse de manœuvre suffisante pour subjuguer les faibles forces armées ukrainiennes ou au moins de menacer de le faire.


Plus précisément, outre le groupement de forces en Crimée, le dispositif russe est structuré en deux groupements. Au sud, deux brigades motorisées et sept brigades ou régiments de Spetsnaz et de parachutistes sont placées face au Donbass. Au nord, ce sont six brigades blindées, mécanisées ou motorisées et trois brigades légères qui sont installées de Belgorod à la Biélorussie. L’ensemble représente un peu moins de 95000 dont 50000 dans les unités de combat, auquel il faut ajouter un groupement de réserve fort d’au moins une division parachutiste et une brigade de reconnaissance dans la région de l’isthme de Kerch ainsi que les forces russes en Transnistrie, l’équivalent d’une brigade seulement, mais assez pour encore fixer sur la frontière ouest une partie des forces ukrainiennes. Le dispositif aérien déployé est du même ordre et d’une supériorité encore plus importante vis-à-vis de son équivalent ukrainien. Le commandement russe ayant sélectionné les unités selon leur degré de professionnalisation, l’ensemble de cette force de manœuvre est formée de groupements ad hoc et assez disparate. Elle est néanmoins considérable. Pour un potentiel humain et budgétaire environ deux fois inférieur, la France ne pourrait déployer que peut-être l’équivalent en volume de quatre ou cinq brigades russes. En face, en 2014, il est possible que les forces ukrainiennes réellement opérationnelles ne dépassent pas 10000 hommes.

Il semble que l’option d’une offensive générale ait été sérieusement envisagée avant d’y renoncer au mois d’avril. Moscou privilégie une approche plus limitée dans ses objectifs et ses méthodes, utilisant plutôt cette force de manœuvre comme force de dissuasion, y compris pour les pays occidentaux, de fixation d’une grande partie de l’armée ukrainienne, détournée ainsi de la lutte contre les mouvements séparatistes, et de base arrière et réservoir de forces au profit de ces dernières organisations. Au milieu de l’été, la force de manœuvre russe est réduite de moitié, mais conserve ses effets stratégiques tout en étant rendue permanente par un système de rotation des unités.


L’opération d’appui à l’insurrection (APINT)


Pour le reste, la Russie agit en appui des mouvements de protestation qui se développent dès le mois de mars dans les provinces russophones de l’est de l’Ukraine, dans l’espoir de diviser encore plus le pays par un fédéralisme paralysant. Là encore, il s’agit d’obtenir des effets stratégiques sans dépasser un seuil de provocation. La ligne suivie est de rendre impossible la victoire du gouvernement de Kiev sur les séparatistes en répondant en permanence à l’escalade locale, tout en conservant toujours la possibilité de nier son implication.


En mars 2014, le mouvement séparatiste n’est d’abord qu’une protestation générale. La Russie se contente alors d’appuyer leurs revendications face au gouvernement ukrainien en jouant sur l’intimidation militaire et la pression économique, en jouant sur le prix du gaz par exemple. La réponse ukrainienne à la protestation est alors sans doute plus vigoureuse qu’anticipée, en partie avec l’apparition de bataillons de volontaires nationalistes formés spontanément en jouant sur toutes les possibilités des réseaux sociaux ou par des oligarques, qui apparaissent par ailleurs et de tous les côtés comme des acteurs majeurs du conflit. Dans les deux cas, il est démontré ainsi la facilité nouvelle de «lever des troupes» dès lors que l’on dispose d’argent et d’un espace vide ou faible d’autorité étatique. Cette levée en masse citoyenne aide la police à rétablir l’ordre dans les grandes villes de Kharkov et Marioupol, et de reprendre le contrôle d’une partie du Donbass.


Menacé, le mouvement de protestation se durcit et se militarise grâce à l’action de nouveaux leaders plus proches des Russes. Durant le mois d’avril, on voit apparaître de ce côté aussi des bataillons de volontaires armés, qui s’équipent localement ou de plus en plus avec l’aide de la Russie. Igor Girkin, dit Strelkov, proclame la République de Donetsk, bientôt suivie par celle de Louhansk. Strelkov prend le contrôle total de la ville de Slavyansk et en fait le symbole de la résistance.


Le gouvernement répond en mai par une offensive baptisée «antiterroriste» qui s’efforce d’étouffer la rébellion. Grâce à la réintroduction de la conscription, les forces de la police et de l’armée sont renforcées et engagées dans des opérations de plus en plus importantes, visant à tenir les points clés comme les aéroports de Donetsk et Louhansk, à couper la frontière avec la Russie, puis à s’emparer progressivement de tous les bastions rebelles. Tous les moyens militaires sont employés. La Russie répond par une aide accrue en «volontaires», mercenaires et surtout en équipements lourds, toujours sous la fiction de l’équipement volé aux Ukrainiens. Les combats sont de plus en plus violents. Le ciel fait notamment l’objet d’une bataille inédite où la moitié de la flotte d’attaque au sol et d’hélicoptères est, ainsi que le vol civil commercial Mh-17, abattue par le système de défense antiaérien rebelle. À la fin du mois d’août, l’offensive gouvernementale ukrainienne semble malgré tout sur le point de l’emporter.


La Russie ne pouvant accepter cette victoire franchit alors un nouveau seuil. Les forces ukrainiennes le long de la frontière sont écrasées sous le feu de l’artillerie russe puis percées par l’engagement de quatre groupements tactiques interarmes (GTIA) sous le drapeau des républiques séparatistes. Tactiquement, ces GTIA combinent la puissance de choc des chars de bataille et la puissance de feu de la combinaison drones-artillerie à longue portée. Ils sont irrésistibles pour les forces ukrainiennes qui sont écrasées à Iloyansk, ouvrant ainsi la route vers Louhansk, Donetsk et Marioupol. L’aéroport de Louhansk est repris après un écrasement des défenses au mortier de 240 mm et des combats de chars. Le gouvernement ukrainien cède et signe le protocole de Minsk le 5 septembre.


Le 17 janvier une nouvelle offensive russe est lancée avec six groupements et autant d’axes d’attaque. L’aéroport de Donetsk est à son tour pris par les forces russo-rebelles selon les mêmes procédés qu’à Louhansk. Les combats majeurs se déroulent cependant autour de la poche de Debaltseve au centre du Donbass. La poche tenue par 6000 hommes est assaillie par des forces d’un volume double, regroupant typiquement deux brigades irrégulières, Prizark et ses volontaires internationaux ainsi que la brigade cosaque, mais surtout cinq GTIA russes. Après un mois de combats, dont des affrontements importants de chars, c’est un nouveau désastre ukrainien qui oblige à un repli catastrophique.


Placé dans une situation difficile et sans réelle implication concrète des puissances occidentales, le gouvernement ukrainien est obligé d’accepter le 12 février 2015 les accords dits de Minsk II qui consacrent la victoire de la Russie en actant la partition de l’Ukraine et de fait sa neutralisation stratégique.

Les armées africaines face aux groupes irréguliers armés (2017)

Par Michel Goya

Publié le 19 janvier 2017
Version très longue ici

La conflictualité de la période de la mondialisation se caractérise par une décrue du nombre de conflits interétatiques et une multiplication des conflits intérieurs. Ces derniers sont favorisés par les tensions de tous ordres provoqués par l’ouverture économique et politique et la formation de « poches de colère » favorables au développement d’organisation irrégulières, criminelles et/ou politiques. Ces groupes eux-mêmes se trouvent plutôt renforcés par les ressources de l’énorme économie grise que cette ouverture à favorisé et notamment les trafics d’armes légères alors qu’inversement les Etats se trouvent souvent plutôt affaiblis dans leur capacité à assurer la sécurité.

Depuis la fin de la guerre froide, la plupart des Etats africains sub-sahariens souffrent particulièrement de ces tensions. Les groupes armés, seigneurs de la guerre, milices de défense ethniques, armées privées d’exploitants illégaux, pirates, sécessionnistes, bandits, s’y sont multipliés selon une logique de prédation qui remplace, à l’exception des groupes islamistes, les projets politiques des anciens groupes marxistes ou réformistes. Ces groupes irréguliers sont très divers avec comme principal point commun de contester le monopole étatique de l’emploi de la force et de disposer de moyens de le faire. Ils sont, en effet, désormais capables de constituer des armées irrégulières de quelques centaines à quelques milliers de combattants et d’un rapport coût/efficacité inédit grâce à la combinaison de l’armement léger ex-soviétique, désormais facilement disponible à bas coût, de véhicules tous terrains militarisés comme les pick-up armés et d’un peu de technologie civile comme les smartphones, les systèmes de géolocalisation ou les instruments de vision nocturne.


Certains de ces groupes disposent de quelques moyens antiaériens, comme ces voleurs de bétails qui ont abattu un hélicoptère de la police kenyane en 1996 ou ceux qui ont lancés deux missiles SA-7 contre un avion israélien à Monbasa en 2001 [1]. D’autres utilisent des avions légers pour s’approvisionner ou parfois se déplacer. Certaines enfin, comme les forces du général Nkunda dans l’Est RDC disposent de matériels lourds, en l’occurrence quelques T-55 et pièces d’artillerie. Elles ne disposent cependant pas pour l’instant de moyens antiaériens et antichars modernes et ne constituent donc pas de techno-guérillas, à l’instar du Hezbollah, du Hamas ou de l’Etat islamique [2]. Ces forces sont de motivation et de qualité tactique variable mais elles sont souvent très mobiles, difficiles à déceler dans des milieux difficiles ou densément peuplés et parfois capables de manœuvres efficaces de raids ou d’embuscade.


Défis et contraintes


La plupart des Etats africains manquent de forces adaptées pour faire face à ces menaces. Les ressources financières sont faibles, le total des budgets de défense de l’ensemble des pays d’Afrique subsaharienne est inférieur au seul budget de défense de la France. Trois d’entre eux seulement disposent de budgets dépassant l’équivalent d’un milliard d’euros. Il s’agit donc d’assurer la sécurité de pays peuplés en moyenne de 20 millions d’habitants, avec des budgets de police et de défense de l’ordre de quelques centaines de millions d’euros.


Cette contrainte financière fait que les forces ne peuvent y être organisées et surtout équipées de la même façon que dans les armées à haute densité technologique des grandes puissances militaires. Ces armées, particulièrement européennes et américaine, sont fondamentalement conçues pour des affrontements interétatiques et poussées vers toujours plus de couteuses densité technologique au prix le plus souvent d’une perte de masse. Le coût d’emploi des 3 500 hommes de la force française Barkhane au Sahel a été presque équivalent en 2015 à celui des budgets de défense des cinq Etats dans lesquels elle est déployée. Cette force qui est un grand complexe de reconnaissance-frappes (et les raids terrestres ou aéromobiles sont des formes de frappes) exerce une pression utile sur les groupes armés djihadistes en empêchant les concentrations de force mais elle ne contrôle pas le terrain, n’empêche pas les infiltrations et les attaques sur la population ou les forces locales. Le rapport coût d’emploi/combattant ennemi (un tous les deux jours en moyenne) y est de l’ordre d’un million d’euros pour un.


Une armée africaine ne peut être organisée de cette manière et doit fonctionner de manière plus efficiente, ce qui peut par ailleurs, à la manière de l’ « innovation jugaad » des pays émergents, peut également être en retour une excellente source d’inspiration pour des armées comme celles de la France [3].


Relever le défi des armées irrégulières suppose au préalable de trancher plusieurs dilemmes. Le premier est celui de la dichotomie entre guerre et police, les deux emplois possibles du monopole étatique de la force. Le premier est un dialogue violent entre deux entités politiques, étatiques ou non, qui se termine par la soumission ou, plus rarement, la destruction de l’autre. Le second est une mission permanente de maintien de l’ordre et de neutralisation, par remise à la justice, des contrevenants à cet ordre. Il n’y a là aucun dialogue et négociation possible et il s’agit d’une mission sans fin.


Le problème est désormais que les moyens de coercition de la police sont insuffisants face à ceux des groupes armés irréguliers et que les armées, qui disposent de moyens plus puissants, ne sont pas forcément bien adaptées à la lutte contre ces mêmes groupes. Forces en attente d’hypothétiques affrontements contre des forces régulières de même type, peu employées, assurant parfois plus une fonction de représentation et de prestige, elles ne sont pas forcément structurées pour les affrontements intérieurs au cœur des milieux complexes. De l’armée sierra-léonaise face au Revolutionary United Front (RUF) en 1991 jusqu’à l’armée camerounaise face par Boko Haram en 2014, les exemples sont nombreux d’armées conventionnelles africaines surprises et mises en difficulté par des milices armées mobiles, motivées et souvent plus expérimentées au combat.



Il s’agit donc d’admettre la nécessité de disposer de forces contre-irrégulières (FCI) professionnelles qui à l’instar des groupes armés, combinent la puissance des forces armées et la capacité de renseignement et de présence de la police, au détriment par exemple d’équipements lourds qui apparaissent peut-être prestigieux et offrent un statut mais n’ont guère de probabilité d’emploi. Pour reprendre l’exemple du Cameroun, le bataillon d’intervention rapide (BIR), aux missions polyvalentes et d’abord anticriminelles s’est révélé finalement la meilleure unité de combat africaine contre Boko Haram [4].


La lutte contre les organisations armées ne relève pas seulement de l’action de force, elle suppose, en particulier face à des organisations politiques, de comprendre et de traiter les causes de la séduction que ces groupes peuvent exercer sur certaines populations, délaissées ou brimées, d’adosser cette action à un système judiciaire solide et d’une manière générale à la légitimité de l’Etat et de son administration. Sans cet environnement, il est probable que l’action de force, même si elle obtient des succès tactiques restera vaine.


Dans ce cadre, l’action de force elle-même doit obéir à des contraintes particulières. Ces contraintes sont d’abord socio-culturelles, la FCI doit agir nécessairement au milieu des populations. Elle doit absolument y être perçue favorablement, comme un allié, une protection et non comme une menace supplémentaire. Cela suppose un recrutement particulier et surtout une formation où l’aide à la population ainsi que la connaissance des cultures et dialectes sont considérées, au même titre que les compétences techniques et tactiques, comme des éléments essentiels de la réussite.


Cette nécessité de confiance est également valable vers le « haut » politique, une force armée efficace ne doit être perçue comme une menace que par l’ennemi. La discipline et l’honnêteté, ce qui induit des salaires corrects, réellement payés, et des conditions de vie convenables, sont également importants. Là encore, sans l’adossement à une administration militaire fiable et solide rien d’efficace n’est vraiment possible dans la durée. Les groupes irréguliers ne sont vraiment forts que parce que les institutions chargées de les combattre sont faibles.


Traquer et détruire


C’est sur ces fondements nécessaires qu’il est possible de concevoir une FCI efficace, dont on peut, même si les situations sont très diverses, définir les contours généraux. Le premier principe est celui de l’adaptation à l’ennemi. Celui-ci peut porter son effort sur le contrôle de la population, à l’instar des groupes révolutionnaires qui cherchaient à constituer des zones libérées et à les administrer suffisamment bien pour en faire un contre-modèle attractif et in fine une nouvelle source de forces. L’effort contre-révolutionnaire doit alors porter aussi sur cette population qu’il faut détacher des rebelles par une action sociale, économique et politique forte (s’attaquer aux raisons qui font que l’on peut soutenir la rébellion) tout en la contrôlant/protégeant. Les groupes islamistes sont cependant actuellement les seuls, et les plus dangereux, à s’inscrire dans cette optique [5].


Tous les autres groupes armés, même s’ils partaient au départ d’un souci de défense de certains groupes défavorisés comme l’ethnie Acholi, en Ouganda pour l’Armée de résistance du Seigneur (LRA pour Lord's Resistance Army), ou les Ijaws et Ogonis pour le Mouvement pour l’émancipation du delta du Niger, dérivent rapidement en banditisme meurtrier dont les exactions se retournent souvent contre ceux qu’elles sont censées défendre. Ces groupes ne veulent pas forcément prendre le pouvoir comme les mouvements rebelles de la génération précédente, ni même souvent rallier la population. Ne pouvant plus recruter des volontaires, la LRA s’est mise à enlever des milliers d’enfants pour en faire des soldats ou des esclaves. Ne dépendant pas comme au moment de la guerre froide, de l’aide de sponsors étrangers qui imposaient un comportement et une centralisation, ces groupes, qui se fragmentent facilement, se financent par prédation et trafics, comme celui des diamants ou de la drogue.  Ils n’ont pas de programme politique et n’administrent pas, laissant faire les organisations non gouvernementales s’occuper de la population à leur place et ponctionnant parfois une partie de leurs ressources.


Ces groupes prédateurs doivent être combattus directement et de manière impitoyable. Il n’est pas possible de négocier avec les seigneurs de guerre, il faut les capturer ou les tuer. L’UNITA, qui avait dérivé d’une guérilla anticoloniale d’inspiration marxiste à un pur groupe criminel utilisant la famine comme arme et concentrant ses efforts sur les mines de diamant, a disparu avec la mort de Jonas Savimbi, son leader historique. Il faut l’arrestation de Foday Sankoh en 2000 et la fuite de Charles Taylor du pouvoir pour obtenir la paix au Sierra Leone et au Libéria après dix ans de massacres. Il est probable que la LRA ne survivra pas non plus à l’élimination de Joseph Kony [6]. 


La FCI doit donc plutôt être organisée pour traquer et détruire des bandes armées et plus particulièrement leurs chefs. Son action doit reposer sur la combinaison étroite et permanente du renseignement et de l’intervention. D’une manière générale, dans la lutte contre des groupes armés furtifs toute action doit soit s’appuyer sur des renseignements précis, soit avoir pour objet d’obtenir des renseignements. Il faut donc qu’il y ait une structure du renseignement à l’intérieur des forces et jusqu’à l’échelon le plus bas et capables, à la fois d’informer sur l’évolution de la situation locale et de déceler et suivre les objectifs tactiques. Les différents capteurs, informateurs, pisteurs, moyens de surveillance technique (écoute, surveillance aérienne par avion léger ou drone à bas coûts) doivent être rassemblés et mis en œuvre par une unité de renseignement, à la fois rattachée au bataillon de secteur et reliée à l’échelon national.


Pour la structure d’intervention, le premier principe tactique consiste à aller traquer l’ennemi sur son propre terrain, ce qui suppose une forme d’imitation [7]. Les bandes irrégulières sont réfugiées dans les forêts ou dans des agglomérations denses, il faut y être et donc posséder les compétences particulières pour évoluer dans ces milieux complexes. Les bandes sont légères, mobiles et furtives, il faut l’être aussi. La principale difficulté, après l’acquisition de ces compétences, consiste ensuite à avoir un rapport de forces suffisant au moment du contact avec l’ennemi. Les qualités nécessaires à la traque, furtivité et mobilité, sont en effet rarement compatibles avec le volume et la puissance de feu. Il est donc d’abord nécessaire d’évoluer avec les unités tactiques de la taille minimale pour être capable de surmonter des petites bandes mais surtout capables de résister à des bandes d’une centaine d’hommes, si possible en les fixant, jusqu’à l’arrivée de renforts. La taille de cette unité élémentaire dépend de la qualité intrinsèque de ses membres, de son commandement, en particulier à l’échelon sous-officier, ainsi que de la proximité des renforts. L’échelon de la section renforcée ou demi-compagnie semble être une moyenne.


Le renforcement peut-être numérique, par voie routière ou par les airs. Or, dans des zones à contrôler souvent très grandes (500 000 km2 en moyenne pour des forces armées de quelques dizaines de milliers d’hommes) avec des grandes élongations et une faible infrastructure routière. Il est donc nécessaire à la fois de décentraliser les moyens sans les diluer et de pouvoir les renforcer rapidement, donc par voie aérienne, à partir d’une réserve centrale. Ce renforcement peut être aussi qualitatif. Il est en fait utile d’établir une symétrie pour la recherche du renseignement et de la rompre au moment du moment, en introduisant des éléments dont l’ennemi ne dispose pas : appui d’artillerie, d’un ou deux engins blindés à forte puissance de feu ou d’un appui aérien, avion ou hélicoptère d’attaque. Une force d’infanterie légère peut faire face à des moyens d’appui seuls, en refusant le combat, se dispersant ou en s’imbriquant dans un milieu protecteur. Elle peut faire face à une autre force légère en manœuvrant et en concentrant ses feux. Elle peut difficilement faire face simultanément aux deux. Un groupe armé, surtout s’il est sans assise populaire, se révèle alors très vulnérable à une force professionnelle efficace.


Une armée contre-irrégulière


L’unité de base de la lutte contre les irréguliers est le bataillon de secteur, de taille et de composition variable en fonction de la dimension et du type de l’espace à couvrir. Il est constitué d’unités élémentaires capables d’opérations très mobiles, à pieds ou à base de véhicules légers 4 x 4 armés, réparties à partir de bases de compagnie ou de demi-compagnies. Le bataillon doit disposer d’une unité de blindés légers simples et peu couteux, plateformes de feux, canons ou mitrailleuses, et transport, susceptibles de venir renforcer par paires les sections engagées. Il doit disposer en propre de ses moyens de renseignement [8].  


Une force aérienne est indispensable dans le combat contre-irrégulier (CCI) sur de grands espaces. Elle seule permet, à l’échelon opérationnel, de surmonter le problème des élongations et, à l’échelon tactique, de permettre des concentrations rapides de feux et de forces, de contribuer à la recherche du renseignement d’objectif, d’assurer la logistique de points isolés, de faciliter enfin le commandement et les communications. Pour être vraiment efficace la composante aérienne de la force doit comprendre, à la manière de la force française au Tchad en 1970, cinq capacités : transport intra-théâtre, transport tactique, appui feu, renseignement et commandement. Disposer d’une telle composante suppose de surmonter deux défis.


Le premier est celui des coûts. Pour le prix des 12 chasseurs Sukhoi Su-30 K acquis par l’Angola, soit environ 400 millions d’euros, d’une probabilité d’emploi très faible, il est possible de se doter d’une cinquantaine d’avions turbopropulseurs ou d’hélicoptères à bas coût, d’attaque (type EMB-314 Super Tucano, hélicoptères Bell 407 MRH), de transport (Casa 212 ou 235 par exemple ou hélicoptères AW109, Bell 412 ou Mi-17), de surveillance (AHRLAC) et liaison. Le deuxième défi est celui de la mise en œuvre et du maintien en condition de cette flotte, avec des matériels les plus homogènes possibles, qui suppose un personnel de plusieurs centaines de pilotes et de techniciens de haut niveau et une organisation précise du soutien avec un budget, dix à vingt moins importants que pour des appareils de dernière génération, mais non négligeable. A condition de surmonter ces deux défis, et de maintenir une disponibilité de 80 % des équipements, il doit être possible de déployer sur n’importe quel point du théâtre en quelques heures, soit directement, soit par le biais de bases avancées, et en coordination avec les forces locales, un détachement d’intervention aéroporté/aéromobile de la taille minimum de la demi-compagnie et deux appareils d’attaque. Les appareils d’appui doivent avoir une capacité air-air afin de pouvoir intercepter les éventuels aéronefs ennemis [9].


Les huit Groupes spéciaux d’intervention (GSI) mauritaniens formés à partir de 2008 avec l’aide de la France pour traquer les groupes djihadistes sont un bon exemple de ce type d’unité. De 2008 à 2012 et grâce à la « possibilité de poursuivre » dans les Etats voisins, ces petits bataillons très mobiles (sur pick up armés) et appuyés par une aviation légère et variée d’une trentaine d’aéronefs (dont des appareils d’attaque EMB 312 Tucano) parviennent à démanteler plusieurs groupes de trafiquants et à détruire les bases et les forces d’AQMI dans la zone spéciale du nord. Le Bataillon d’intervention rapide (BIR) du Cameroun, déjà cité, constitue également une autre réussite. Formé en 1999 pour lutter contre le grand banditisme et la surveillance des frontières, le Bataillon léger d’intervention, devenu BIR en 2008, a vu ses effectifs et ses moyens s’accroître jusqu’à former une brigade 4 000 hommes avec cinq unités dont une spécialisée dans le contrôle de la presqu’île de Bakasso (BIR Delta) qui dispose d’un navire-base et de patrouilleurs armés. Le BIR a lutté avec succès à la fois contre les coupeurs de routes et les bandes de la Séléka ou de Boko Haram qui ont pénétré sur le territoire camerounais.


Un autre exemple plus ancien de FCI « low cost » est la force française qui lutte de 1969 à 1972 au Tchad contre le front de libération nationale (Frolinat). A son maximum, la force est constituée de cinq compagnies d’infanterie légère et d’une compagnie d’automitrailleuses. Elle compense son petit volume par une grande mobilité, à pied, motorisée ou héliportée, et une logistique légère qui lui permet de rester longtemps sur le terrain. Les appuis et le soutien sont presque entièrement aériens, avec une escadrille de six à neuf AD-4 Skyraider (4 canons de 20 mm et 3 tonnes de munitions) et un hélicoptère armé, une capacité de transport aéromobile d’une compagnie, plusieurs monomoteurs de reconnaissance et de commandement, une petite flotte de transport aérien avec les 12 DC-3 Dakota et le DC-4 tchadiens, la dizaine de petites Nord 2501 qui sert un peu à tout (largages par air, sauts opérationnels, éclairement nocturne) et enfin de 4 C-160 Transall. Les trois états-majors de bataillon sont également capables d’intégrer des compagnies de l’armée nationale tchadienne au fur et à mesure de leur formation. Fort de 5 000 combattants en 1969, le Frolinat en a perdu les trois-quarts trois ans plus tard et n’a plus de capacité militaire [10].


Cette force polyvalente et mobile peut être secondée efficacement dans les secteurs les plus menacées par des forces d’autodéfense, comme Executive Outcomes avec les milices Kamajors au Sierra Leone ou la force française au Tchad avec les milices villageoises. Cette solution impose cependant un contrôle très étroit. Dans une formule idéale, comme celle des Combined Action Platoons au Vietnam ou des Village Stability Operations en Afghanistan, des groupes professionnels peuvent être associés en permanence avec les forces d’autodéfense ou de réserves. Ces modules de forces qui connaissent bien le terrain doivent alors être assez résistants pour constituer des pions tactiques élémentaires. Cette solution suppose est consommatrice de personnels de qualité en particulier de cadres [11].

Les mêmes principes s’appliquant aux forces maritimes et fluviales. La flotte doit être capable de surveiller les ports et les lieux de pêche avec des patrouilleurs très légers équipés d’armes légères et de la technologie minimale notamment pour agir de nuit. Elle doit disposer de navires plus endurants pour lutter contre la contrebande et la protection des actifs offshore et de la zone économique. L’aviation légère de reconnaissance et d’appui doit être capable de collaborer aussi avec cette force. De même que le BIR est financé avec l’aide de la société nationale des hydrocarbures, la flotte peut être aidée par les sociétés pétrolières qui en sont les premières bénéficiaires.


Conclusion


L’adaptation des forces à la menace irrégulière est une nécessité. Elle est en cours dans la plupart des pays africains mais en rencontrant de nombreuses difficultés car elle s’oppose à une vision classique de l’emploi « en attente » de forces armées dont l’Etat comme la population se méfient souvent pour des raisons différentes. Cette transformation est une véritable révolution qui suppose un choix stratégique clair en direction de la sécurité intérieure et l’optimisation de la structure des forces de cette mission. Cette optimisation induit de privilégier le qualitatif en préférant quelques unités aéroterrestres ou aéromaritimes professionnelles bien formées, équipées, soutenues logistiquement et administrées, plutôt qu’à des volumes médiocrement formés et équipés.


Sources

[1] Helmoed Heitman, « Optimiser les structures des forces de sécurité africaine », Bulletin

de la sécurité africaine n°13 mai 2011, Centre d’étude stratégique de l’Afrique.

[2] Voir Joseph Henrotin, Techno-guérilla et guerre hybride : Le pire des deux mondes, Nuvis, 2014 ou David E. Johnson dans Hard Fighting: Israel in Lebanon and Gaza, 2012, http://www.rand.org/pubs/monographs/MG1085.html.

[3] Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja, Jean-Joseph Boillot, Innovation Jugaad. Redevons ingénieux !, DIATEINO, 2013.

[4] Philippe Susnjara, « Révolution dans les affaires militaires africaines », in Revue Défense Nationale n° 792, été 2016.

[5] William Reno, Warfare in Independent Africa, Cambridge University Press, 2011.

[6] Jeffrey Gettleman, « Africa's Forever Wars », in Foreign Policy, 11 févr. 2010.

[7] Sur le concept d’imitation, voir Ivan Arreguin-Toft, How the Weak Win Wars, Cambridge University Press, 2005.

[8] Helmoed Heitman, « Optimiser les structures des forces de sécurité africaine », Bulletin

de la sécurité africaine n°13 mai 2011, Centre d’étude stratégique de l’Afrique.

[9] Jean-Louis Promé, « Quel type d’avion pour la lutte anti-guérilla », in Défense et sécurité internationale n°34, février 2008 et Joseph Henrotin, Contre-insurrection aérienne : vers un tournant, in Défense et sécurité internationale n°34, février 2008.

[10] Michel Goya, L’intervention militaire française au Tchad (1969-1972), Lettre du retex-Recherche n°6, Centre de doctrine d’emploi des forces.

[11] Michel Goya, La guerre au milieu des populations, l'exemple des CAP au Vietnam, Lettre du retex-Recherche n°13, Centre de doctrine d’emploi des forces.

Se désengager d’un enlisement

Par Michel Goya

Publié dans Défense et sécurité internationale n°130, juillet-août 2017


«On fait la guerre quand on veut, on la termine quand on peut».

Nicolas Machiavel


Lancée en décembre 2013, l’opération française Sangaris était destinée à appuyer les forces interafricaines pour mettre fin à la «faillite totale de l’ordre public, l’absence de l’état de droit et les tensions interconfessionnelles» dans le pays. Annoncée pour six mois, cette opération ne s’est pas passée pas comme prévu. Il n’y a eu ni effet de sidération à la vue des soldats français ni afflux massif de nations européennes et africaines volontaires pour participer à la mission et les forces engagées étaient notoirement insuffisantes. Le problème est que les forces françaises étaient aussi engagées au Sahel et ne tarderaient pas à être lancées dans deux autres «opérations dont on ne voit pas la fin» : au Levant en septembre 2014 puis dans les rues de France avec l’opération Sentinelle. Il est facile en France pour l’exécutif d’engager la force armée, il lui est souvent beaucoup plus difficile en revanche de mettre fin à ces mêmes engagements.


Comme aux Échecs ou au Go, les fins de campagnes militaires ont une logique propre différente des «ouvertures», toujours plus faciles à appréhender, et des «milieux de campagnes» où l’enchevêtrement des actions dialectiques est à son maximum et l’issue encore incertaine. Une des différences entre les opérations extérieures et les Échecs ou le Go réside toutefois dans le fait qu’elles se mènent au minimum à trois avec une puissance intervenante associée à une puissance locale, généralement un État, face à, au moins, un ennemi également local. Du point de vue de la puissance intervenante, cette fin de campagne ne pose vraiment problème que lorsqu’on ne perçoit plus très bien qu’elle peut en être l’issue ou alors que celle qui se dessine n’est pas favorable.


De la difficulté de la remise en cause


Ce point de bascule n’est pas toujours très facile à appréhender surtout dans les opérations complexes au milieu des populations. On peut utiliser des indicateurs chiffrés, mais ceux-ci peuvent s’avérer eux-mêmes trompeurs. Au printemps 2004 en Irak, les attaques contre les troupes américaines avaient considérablement diminué par rapport à l’automne 2003. On en conclut que la situation s’améliorait. En réalité, cette diminution correspondait à la fois à une action plus souterraine des rebelles et aux moindres risques pris par les forces américaines quelques semaines avant la relève. Dans les bilans présentés, la situation était bonne, dans la réalité elle se dégradait. En avril 2004, la résistance de Falloujah, la révolte chiite mahdiste, l’effondrement des nouvelles forces de sécurité irakiennes et la révélation des exactions de la prison d’Abou Ghraïb constituèrent alors autant de très mauvaises surprises. Si ces indicateurs sont utiles, ils doivent être choisis avec soi et surtout appuyer des appréciations d’individus connaissant parfaitement le milieu, en espérant qu’elles ne soient pas déformées par le souci de dire ce que l’on souhaite entendre.


Pour autant malgré une bonne remontée des informations, l’acceptation des choses peut encore prendre du temps. La Force multinationale de sécurité de Beyrouth (FMSB), qui regroupait trois contingents européens et un contingent américain a été déployée dans la capitale libanaise en septembre 1982 avec pour mission d’appuyer les forces armées libanaises (FAL) dans la sécurisation de la ville. À l’été 1983, les attaques de la milice chiite Amal puis du Parti socialiste progressiste contre les FAL mirent en évidence la contradiction de vouloir appuyer une force armée engagée au combat, mais en refusant soi-même se s’engager au combat. Malgré sa neutralité affichée, la FMSB a alors fait l’objet de plusieurs attaques et 15 soldats français ont été tués de juin à octobre 1983. La constatation d’une telle crise opérationnelle aurait dû logiquement amener à une remise à plat des conditions d’exécution de la mission et à un choix de rupture, soit dans le sens d’une transformation radicale des moyens et des méthodes, soit dans celui d’un abandon. C’est pourtant le plus souvent la poursuite de l’opération sans changement majeur qui est décidée.


On continue dans la même voie d’abord et simplement parce que peu de décideurs, depuis les officiers sur le terrain jusqu’au chef de l’exécutif, se remettent rarement en cause. Changer radicalement c’est admettre que l’on s’est fourvoyé. C’est d’autant plus compliqué que l’on agit en coalition et que la mobilisation préalable de l’opinion publique a été forte. Il est difficile d’annoncer que l’on va renoncer à combattre avec des ennemis que l’on a présentés comme le mal et que l’on s’était promis de détruire. La durée des guerres au milieu des populations dépasse souvent celui des tours opérationnels et des mandats électoraux, il est donc toujours tentant lorsqu’on perçoit des difficultés de laisser le soin de la rupture aux successeurs. On effectue bien des adaptations, mais celles-ci sont généralement plutôt destinées à réduire les risques, en maintenant les troupes dans les bases par exemple ou en faisant appel à des forces aériennes, ce qui réduit encore la capacité à influer sur les évènements.


Durer et espérer


En réduisant au maximum les risques et l’exposition médiatique, il peut être possible de durer ainsi longtemps, sans effet, mais aussi avec peu de pertes. Dans le meilleur des cas, le contexte politique local peut changer radicalement ou une mission des Nations-Unies peut accepter de prendre le fardeau. Il est alors possible de se replier dans l’honneur ou à défaut, de rester en deuxième échelon. Dans le pire des cas, la situation se dégrade. Persister sans changer radicalement consiste alors à attendre la catastrophe. Au début du mois d’octobre 1983, le Président Mitterrand déclarait encore aux Nations-Unies que «La France n’a pas d’ennemis au Liban». Quelques jours plus tard, le 23 octobre, deux attaques-suicide tuaient 58 soldats français et 241 Américains.


Il est alors difficile d’admettre devant l’opinion publique que les choses vont dans le bon sens et l’incitation au changement de posture devient très forte. Paradoxalement, cette nouvelle pression s’exerce plutôt là aussi, au moins dans un premier temps, dans le sens d’une continuation au nom du principe des coûts irrécupérables qui incite à poursuivre une activité, même négative, parce que l’on a déjà payé pour pouvoir effectuer cette même activité. En termes militaires, cela signifie considérer que les soldats tombés ne doivent pas être morts pour rien. Il s’y ajoute généralement aussi, comme aussi après un attentat terroriste, le désir de vengeance. À moins de se contenter d’opérations aériennes sans risques (et parfois sans cibles), cela équivaut à faire tomber des soldats sans ressusciter ceux qui sont déjà morts. L’Histoire retient le nom de l’adjudant-chef Franck Bouzet, dernier soldat à tomber au combat en Afghanistan le 7 juillet 2012, alors que la force française était en train de se replier. En réalité, il n’était que le dernier d’une série de morts devenus inutiles à partir du moment où l’échelon politique avait compris que la poursuite de l’opération ne donnerait pas de résultats politiques et qu’aucun changement radical n’a été tenté pour qu’ils en aient.


Lorsque le repli commence véritablement, les «morts pour rien» ne sont plus d’un seul coup ceux du passé, mais ceux du futur. On assiste alors à une sorte d’emballement, entre alliés au sein d’une coalition et à l’intérieur même du pays à une pression politique interne. La date de la fin de mission française en Kapisa-Surobi a ainsi glissé de 2014 à 2012 au gré des surenchères des candidats à la présidentielle.



Réussir sa sortie

Changer radicalement les choses peut consister à changer de posture et engager d’un seul coup beaucoup plus de moyens. Au mieux, on peut espérer arracher un succès et au pire négocier dans de meilleures conditions. C’est ce que tente le général de Gaulle avec le «plan Challe» en Algérie en 1959 ou le Président Nixon au Vietnam en 1972, en appuyant massivement l’armée sud-vietnamienne contre l’offensive de celle du nord et en lançant une grande opération de bombardement de Hanoï. Si le premier cas ne donne pas les résultats politiques escomptés (et maintient même l’illusion cruelle d’«avoir gagné militairement»), le second permet effectivement de négocier un retrait «dans l’honneur». Le seul cas moderne de «sursaut» réussi est celui réalisé en Irak en 2007 avec le renforcement important de 30000 hommes et la généralisation des meilleures pratiques de contre-insurrection. Surtout, cet engagement a accéléré la transformation du paysage politique local en accompagnant le changement d’alliance de la guérilla sunnite. Le rapport de forces a alors été suffisant pour vaincre les groupes djihadistes puis l’armée du Mahdi de Moqtada al-Sadr. Les forces américaines ont pu ainsi se replier en 2010 plus facilement que si cela s’était réalisé en 2007, comme cela était envisagé.

À défaut de pouvoir injecter de nouvelles forces, il est possible pour peu que l’on dispose encore d’une certaine marge de manœuvre de considérer «où s’arrête ce qui suffit». L’engagement français au Tchad de 1969 à 1972 peut être considéré à cet égard comme un modèle. À partir de 1971, on comprend que la poursuite de l’opération Bison dans le nord du pays ne parviendra pas à détruire le Front de libération nationale (Frolinat), ou alors à un coût très important. On se contente donc d’avoir pacifié le sud du pays, réorganisé l’administration et les forces armées tchadiennes (FAT). En accord avec le gouvernement local, le Président Pompidou déclare alors la mission accomplie et en marque symboliquement la fin par un voyage officiel sur place. Les forces françaises sont retirées à l’exception d’un petit bataillon qui reste pendant trois ans en appui des FAT. En réalité, le conflit n’est pas terminé, mais les choses sont suffisamment stables pour introduire un «délai de décence» qui fera qu’une nouvelle dégradation de la situation ne pourra être imputée à l’abandon des Français.



De fait les forces françaises interviennent à nouveau six ans plus tard avec l’opération Tacaud. Le contexte politique est cependant beaucoup plus instable et les succès tactiques ne permettent pas de stabiliser la situation comme en 1972. Au bout de deux ans, l’opération est abandonnée, fait exceptionnel, par l’exécutif qui l’a déclenché, facilité il est vrai par une faible exposition médiatique. Il en est sensiblement de même pour l’opération Noroîtlancée au Rwanda en 1990 afin d’aider les forces armées rwandaises à lutter contre le groupe Front patriotique rwandais (FPR). La discrétion totale (l’opération n’est toujours pas classée dans la liste officielle des opérations extérieures) permet de la démonter facilement en 1993 après la signature des accords d’Arusha.


Il est désormais difficile, y compris pour la France, de lancer une opération discrète. Cela incite dans le meilleur des cas à assumer les choses de manière réaliste comme le Président Hollande en lançant l’opération Serval au Mali en 2013 ou le Président Bush lorsqu’il annonce que l’année 2007 sera «sanglante et violente». Mais cela peut inciter au contraire à recourir à l’hyperbole, comme les discours du ministre des Affaires étrangères Laurent Fabius, ou au contraire à la recherche de l’invisibilité totale avec l’emploi des forces spéciales ou clandestines. La narration initiale est importante, car elle engage l’avenir, mais la narration finale l’est également. S’il est rare de pouvoir clamer victoire, comme après la guerre du Golfe en 1991, il peut être possible de démontrer que la mission a, malgré tout, été remplie.


La réussite d’une opération réside dans la transformation favorable d’un contexte politique local. Cela nécessite d’emblée une concordance entre le réalisme des objectifs, l’adéquation des ressources et la pertinence des méthodes. L’examen rétrospectif de toutes les opérations «enlisées» depuis cinquante ans tend à montrer que cette concordance était possible avec une bonne analyse initiale de la situation. À défaut, le déficit de l’analyse doit être compensé par du courage politique, une narration réaliste et l’acceptation d’un changement radical de stratégie. Le même examen tend à prouver que c’est encore plus rare que les bonnes analyses initiales.

Le Sahel comme laboratoire des guerres longues

Par Michel Goya

Modifié le 6 mars 2020

La France est en guerre au Sahel. On ne saurait pas forcément dire quand cette guerre a commencé pour elle. Faut-il remonter à au Groupe islamique armé (GIA) algérien qui, lui nous a tué 21 ressortissants français en Algérie ou en France dans les attentats entre 1994 et 1995, projetant même de détourner un avion de ligne pour l’écraser sur Paris? Al-Qaïda au Maghreb islamique (AQMI) ex- Groupe salafiste pour la prédication et le combat (GSPC) en est issu et se considère depuis toujours en guerre contre nous. Faut-il considérer la mise en place en 2009 des Forces spéciales de l’opération Sabre, premier acte discret de l’implication militaire directe de la France dans la région?


Dans tous les cas notre guerre au Sahel est déjà la plus longue conduite par la France depuis très longtemps, avec la perspective de durer encore probablement de nombreuses années. Elle est en cela assez typique de ces longs conflits sans début clair et à la fin incertaine qui opposent désormais des États à des organisations armées dans des «complexes conflictuels» régionaux. Nous y intervenons pour empêcher que les entités qui nous sont hostiles à l’intérieur nous portent des coups trop violents dans la région ou même désormais en métropole, limiter ensuite les conséquences qu’une profonde déstabilisation de la zone pourrait avoir sur nos sociétés, par l’explosion des trafics de drogue non contrôlés par exemple ou des flux migratoires.

Est-ce que nous nous y prenions bien? Pas forcément. Le « bouclier lointain » peut devenir lourd à porter si justement il est trop lourd et s’il faut le porter trop longtemps. Nous avons encore un peu de mal à appréhender ces conflits longs, presque perpétuels, mais le Sahel peut être notre école.

Dans le complexe conflictuel sahélien


L’Afrique occidentale et centrale est le théâtre d’opération privilégié de la Ve République. Nous y intervenons régulièrement depuis la fin de la colonisation à partir d’un système opérationnel assez unique fondé sur un réseau d’accords bilatéraux, de bases locales, de coopération/formation et de forces d’intervention professionnelles en alerte en métropole ou sur place, comme la 6e Compagnie parachutiste d’infanterie de marine (CPIMa), une unité longtemps composée de soldats français, volontaires service long ou professionnels, et de différents pays africains. Ces forces sont réduites en volume, mais activables très rapidement sur simple décision du président de la République. On imagine alors qu’elles ne serviront qu’à gérer de petites crises locales, selon le principe du verre d’eau lancée sur l’incendie naissant.


Bien sûr, les choses ont été rapidement plus compliquées que cela et ce modèle souffrait d’un défaut de naissance : nous intervenions beaucoup, mais presque exclusivement dans nos anciennes colonies et chacune de ces interventions pouvait être ressentie, localement et en France, comme un retour à l’ancienne sujétion. Soumis à ce dilemme de l’intervention souvent demandée et de l’accusation toujours possible, nous avons beaucoup tâtonné dans l’emploi de nos forces sur de continent. De force de contre-coup d’État dans les années 1960, nous sommes passé à une campagne de contre-insurrection imprévue au Tchad en 1969-1972, puis à des actions de force rapides à la fin des années 1970, avant de préférer l’appui indirect et discret aux armées locales, puis les opérations de stabilisation c’est-à-dire sans considération d’ennemi dans les années 1990 et sous drapeau européen. Malgré les nombreux précédents fâcheux, nous avons même tenté l’interposition en République de Côte d’Ivoire. Les résultats de ces expérimentations, qui étaient surtout des substituts à l’intervention directe, ont été très mitigés.


L’engagement dans le théâtre sahélien en 2009 commence sous une nouvelle forme, légère et discrète, avec la proposition d’aider les armées locales à se transformer et une petite capacité d’intervention directe ponctuelle et discrète de nos forces clandestines ou spéciales. Cette «empreinte légère» fonctionne jusqu’en 2012. La Mauritanie accepte notre aide et cela va être un succès, et nous contenons AQMI dans ses attaques et ses prises d'otages. Pour  le reste, nous ne touchons pas vraiment aux problèmes de fond de la région. 

Le contexte change profondément avec la prise de contrôle du Nord-Mali par le Mouvement national pour la libération de l’Azawad (MNLA). Cette crise révèle alors la faiblesse profonde des Forces armées maliennes (FAMa) et ce qui est presque toujours lié, des institutions du pays. Critiquant l’inaction et la corruption du gouvernement un groupe de militaires organise organisé un coup d’État à Bamako le 22 mars 2012, ce qui plonge le pays encore plus dans la confusion. Dans le Nord, les organisations djihadistes, AQMI et Ansar Dine, auxquelles se joint le Mouvement pour l’Unicité et le Jihad en Afrique de l’Ouest (MUJAO) se retournent contre le MNLA et prennent à sa place le contrôle des villes du Nord. Avant la territorialisation de l’État islamique en Syrie et en Irak, la moitié d’un pays africain se trouve d’un seul coup aux mains d’organisations djihadistes.

La réponse à cette situation a été classique. Dès le coup d’État du 22 mars, la Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) négocie la remise en place d’institutions maliennes stables et organise une opération militaire, la Mission internationale de soutien au Mali sous conduite africaine (MISMA), destinée à aider les FAMa à reprendre le contrôle de l’ensemble du pays. L’action de la CEDEAO est alors appuyée par les grandes organisations internationales, comme l’Union européenne qui propose de fournir une mission de formation ou de reformation technique des bataillons FAMa (EUTM, European Training Mission). La France annonce qu’elle appuiera le processus.


Les résultats ont également été classiques. Par manque de financements, et de troupes et d’états-majors opératifs formés et immédiatement disponibles, la MISMA met un temps particulièrement long pour se mettre en place, alors qu’il ne s’agit que de déployer 3300 soldats. L’UE ne fait guère mieux avec EUTM.


Au bilan, lorsqu’au mois de janvier 2013 Ansar Dine reprend les hostilités contre l’État malien en lançant un raid en direction de Mopti au centre du pays, rien n’est prêt après huit mois de tractations. Face aux quelques centaines de combattants d’Ansar Dine, il n’y a rien de solide. C’est finalement la France, seule à disposer de vraies capacités d’intervention rapide dans la région, qui est appelée au secours.


La France accepte et pour la première fois depuis 1978, nous nous engageons en Afrique dans une intervention directe, baptisée Serval, avec un ennemi désigné et une mission claire, le chasser du Nord-Mali. Les premiers à intervenir sont les hommes de l’opération Sabre et la force de frappe aérienne basée à N’Djamena ou même en France. Ils sont rapidement rejoints par des forces venues de métropole ou des pays alentour et au bout d’un mois, la force terrestre comprend une brigade avec quatre groupements tactiques interarmes (GTIA) motorisés et un groupe aéromobile tandis que la force aérienne a pratiquement doublé avec 37 aéronefs divers, dont douze avions de combat. C’est la plus grande opération militaire française depuis 1990.


Serval est un remarquable succès, en grande partie du fait de la territorialisation de l’ennemi qui a permis de donner la priorité à l’affrontement force contre force et de fournir des résultats visibles. Serval a pu être ainsi une «opération séquentielle», une forme d’intervention où on agit exclusivement contre la force armée ennemie en progressant d’objectif en objectif jusqu’au but final. Il suffit alors de regarder sur la carte la progression des petits drapeaux pour savoir dans quel sens va l’histoire. Après avoir stoppé l’attaque ennemie, le bénéfice de la surprise est conservé avec la prise de risque d’une contre-offensive immédiate. La rapidité de l’offensive en direction de Gao et Tombouctou permet de libérer la boucle du Niger dès le 28 janvier puis les villes du Nord jusqu’à la frontière algérienne. Les combats véritables commencent mi-février dans l’Adrar des Ifhogas contre AQMI, avec l’aide précieuse d’un bataillon tchadien, et aux alentours de Gao contre le MUJAO. À la fin du mois d’avril, les groupes djihadistes ont perdu un tiers de leurs combattants au combat et leurs bases ont été détruites. Depuis le début de l’intervention française, il y a eu 400 combattants djihadistes tués au combat pour 4 Français, 7 Maliens et 23 Tchadiens. Dans cette forme opérationnelle en séquence, la réponse à la question «pourquoi nos soldats meurent-ils?» est claire et n’induit que rarement le doute puisqu’elle s’accompagne de résultats visibles.


Mais Servaln’était qu’une bataille. À l’été 2013, si elles ont été battues et contraintes à la fuite ou la clandestinité au Nord-Mali, les organisations ennemies existent toujours et aucun des problèmes de la région et en particulier du Mali, corruption et inefficacité voire oppression des institutions et de l’administration, clivages socioethniques, «question touareg», tous ces éléments qui ont fait que ces groupes ont pu y prospérer n’est résolu. Devant ce changement de contexte, il était nécessaire également de changer de forme opérationnelle.


Barkhane


L’expérience des opérations semble indiquer que si on ne peut raisonnablement espérer un succès stratégique dans les trois années qui viennent, il faut alors s’attendre à ce que les forces étrangères présentes et visibles à côté du au problème non résolu y soient associées. Commencera alors le temps du doute et de l’usure, puis du retrait rapide et de la victoire de l’ennemi. En anticipant que cela durera plus de trois ans, il faut soit décider de renoncer tout de suite, soit s’organiser pour un conflit très long. Nous n’avons fait vraiment ni l’un ni l’autre.


En lançant l’opération Barkhane en juillet 2014, nous avons décidé de rester visibles à côté du problème. Fondamentalement, Barkhanecorrespond à l’association dans une seule force de toutes les opérations que nous menions déjà dans les pays du G5-Sahel, Mauritanie, Mali, Niger, Burkina Faso et Tchad. L’élément nouveau par rapport à avant 2013 est le maintien d’un GTIA aéroterrestre à Gao et dans les bases temporaires autour, c’est-à-dire au cœur de la zone critique.


Barkhane travaille en coopération avec les autres acteurs militaires de la région, Mission multidimensionnelle intégrée des Nations unies pour la stabilisation au Mali (MINUSMA) qui remplace et intègre la MISMA, EUTM, les forces armées nationales et enfin la force conjointe du G5-Sahel créée officiellement en février 2017. Toutes ces entités auxquelles il faudrait ajouter toutes les missions de développement ou l’Organisation des Nations Unies contre la drogue et le crime (ONUDC) s’empilent les unes aux autres dans la région, sans empêcher le centre du Mali, le nord du Burkina-Faso et le Nord ou le Sud-ouest nigérien, d’échapper au contrôle des États locaux. La MINUSMA ne sait pas combattre, EUTM ne fournit que de la formation technique à l’armée malienne et ne touche donc que la surface de ses problèmes, la force conjointe comme toutes les forces interafricaines doit attendre des années pour trouver les moyens techniques et financiers de fonctionner. Les États malien et burkinabè bougent peu.


Barkhane est donc, avec les armées mauritanienne et tchadienne en périphérie, l’acteur militaire le plus important du complexe conflictuel. Pour autant, avec un effectif total variant de 3000 et 5000 soldats et une force aérienne d’une quarantaine d’aéronefs de tous types pour une région immense, ses moyens ne lui permettent pas de faire vraiment autre chose que des raids et des frappes. Ses effectifs sont tellement réduits que même associée à quelques bataillons locaux, elle ne peut se déployer qu’au mieux quelques semaines dans une région. Elle est souvent efficace dans la traque et l’aide à la population (avec des moyens très faibles), mais ce n’est forcément que temporaire. La «tache d’huile» ne fonctionne que si elle est permanente. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, si cette «tache d’huile» s’efface parce que l’État n’en a pas profité pour rétablir une administration légitime, au bout de quelques jours, quelques semaines, quelques mois éventuellement, les choses redeviendront comme avant. Contrairement à Serval, Barkhane est une opération cumulative. Cette fois pas de drapeau à planter sur des villes libérées, pas de batailles, mais une multitude de petites actions isolées dont on espère qu’elles finiront par produire après des années un «État final recherché» ambitieux, mais flou.


Au bilan, le principal effet de Barkhane est surtout dissuasif en empêchant l’ennemi de faire les choses en grand, constitution de bases, raids volumineux, sous peine d’être repéré et frappé. C’est déjà beaucoup, mais la force d’une organisation armée réside surtout dans sa capacité de génération. Depuis ses débuts Barkhane élimine en moyenne un combattant ennemi tous les deux jours. Cela pourrait finir par entraîner l’usure voire la destruction de groupes de quelques milliers d'hommes si ce combattant éliminé n’était rapidement remplacé. Or les raisons seront toujours aussi nombreuses de venir rejoindre les rangs de l’État islamique dans le grand Sahara (EIGS) ou du Groupe de soutien à l’islam et aux musulmans (GSIM), réunissant tous les anciens groupes djihadistes de 2013 à quelques nouveaux. Non seulement l’ennemi ne s’affaiblit pas, mais il tend à étendre son contrôle, et à infliger des coups sévères aux forces locales et à la MINUSMA.


Barkhane a donc une certaine efficacité, purement militaire, mais elle n’est pas efficiente. Malgré la supériorité française sur chaque point de contact, une opération de longue durée finit par coûter cher humainement. Au mois de février 2019, 32 soldats français sont morts dans l’opération Barkhanequi s’ajoutent aux dix de Serval, à cette différence qu’au contraire de Serval, on a plus de mal cette fois à associer ces pertes à des bilans concrets importants. Chaque perte nouvelle induit le doute et l’accumulation du doute induit le sentiment d’enlisement inutile. C’est beaucoup moins visible, mais l’engagement d’une force moderne et sur de grands espaces coûte aussi cher financièrement, de l’ordre d’un à deux millions d’euros par jour, à comparer à la moyenne des combattants ennemis éliminés. Au total, donc Barkhane aura donc déjà coûté début 2020 aux alentours de 2,5 milliards d’euros.


Enfin, sur la durée on s’expose aux «cygnes noirs», ces évènements inattendus qui ont des effets stratégiques. Ces «cygnes noirs» peuvent être favorables, comme lorsqu’un camp ennemi décide de se rallier à soi par exemple, mais ils sont souvent négatifs. Un comportement désastreux de nos soldats auprès de la population ou pire des morts innocents, un accident d’hélicoptère, ou même simplement au moins cinq de nos soldats tués en une journée de combat et l’engagement tout entier sera remis en question. Nous sommes soumis à la qualité totale, or sur la longue durée celle-ci est impossible à tenir.


Très rapidement, souvent aussi à partir de trois ans, s’il n’y a pas de résultats cela deviendra de notre faute, parce que nous sommes étrangers, parce que nous sommes visibles à côté du problème alors que celui-ci est plutôt nourri par des facteurs invisibles, parce ce que certains, et pas seulement nos ennemis, ont intérêt à ce qu'on le voie ainsi. Mécaniquement, une opération qui ne produit pas d’effets visibles et très sensibles verra son soutien national et local diminuer inexorablement, d’où d’ailleurs la tentation politique de rechercher à tout prix des bilans positifs à montrer, or les seuls bilans à montrer rapidement dans ce genre d’opérations sont des bilans d’élimination. L’exécutif politique poussera donc encore plus à traquer, rechercher et détruire, afin de «nourrir les communiqués», mais aussi à être plus visible encore à côté d’un problème dont la résolution ne peut être que longue.

S’organiser pour durer


Ces problèmes auraient pu être évités en s’organisant mieux pour mener une guerre de longue durée. Pour durer, il faut être efficace tout en étant économe de la vie de nos soldats, de nos finances et de notre image.


Un principe de base devrait être de placer dans les mains d’une seule entité dirigée par une personnalité civile ou militaire au rang de ministre tous les instruments de puissance et d’influence diplomatiques, économiques, informationnels et militaires, dont nous disposons pour l’ensemble de l’Afrique occidentale. La plupart des innovations ne sont pas techniques, mais organisationnelles ou culturelles, faire travailler ensemble sous une même direction et en synergie militaires, développeurs, diplomates et influenceurs serait déjà une révolution. Il serait bon que cette entité ne soit pas placée au cœur de la zone critique, mais en périphérie.


Les moyens militaires de cette organisation doivent être de plusieurs ordres en fonction de leur visibilité. Les forces régulières  «lourdes» et donc visibles doivent rester en périphérie de la zone critique et attendre les grosses cibles, de la colonne de picks up à la base dans une vallée montagneuse. C’est ainsi que l’on a procédé en Mauritanie lors de l’opération Lamantinen 1978 et à plusieurs reprises au Tchad. Au pire, si l’ennemi reconstitue des bases importantes, il faut «refaire Serval», à la demande du gouvernement local.  



La zone critique de son côté doit être occupée par des moyens discrets. La priorité doit y être la recherche du renseignement et la connaissance du milieu. Il faut des moyens de surveillance, il faut aussi un réseau de gens sur le terrain qui connaissent parfaitement les régions, parlent la ou les langue(s), et passent leur temps à chercher à comprendre.


S’il faut y agir ponctuellement, il faut le faire avec des forces masquées, clandestines, « forces spéciales noires » de raids, « forces spéciales blanches » pour l’encadrement, mercenaires si possibles français. 

S’il faut agir avec un peu de volume et il en faut souvent, il faut s'associer. Il n’y a pas d’exemples de contre-insurrection moderne menée par une puissance au sein d’un pays étranger souverain qui n’ait réussi sans l’intégration sous le commandement de cette puissance de forces «non nationales». Les troupes du Special Air Service (SAS) ont encadré les milices locales dans la guerre du Dhofar au début des années 1970 et cela a été la clé du succès. En en 1969 l’armée nationale tchadienne a fusionné avec les forces françaises le temps de leur reconstitution et cela seulement a permis à ces dernières à se retirer trois ans plus tard après avoir vaincu le Front de libération nationale. Au Sud-Vietnam l’expérience militaire américaine la plus réussie a été l’intégration de groupes de combat de Marines dans les sections d’autodéfense des villages. Les mêmes Américains n’ont pu l’emporter en Irak en 2007 qu’en intégrant dans leurs rangs 100000 miliciens locaux qui venaient s’ajouter aux 160000 membres de sociétés privées également payés par eux. Une des forces de l’intervention actuelle de la Russie en Syrie est que l’engagement au contact au sol y est conduit soit par des troupes privées russes, soit par le 5e corps d’armée syrien sous commandement russe.

Dans l’idéal, à efficacité et contrôle équivalents moins les nationaux qui sont dans ces forces mixtes sont visibles et mieux c’est. Après le retrait des forces régulières du Tchad en 1972, hormis un bataillon en réserve d’intervention à N’Djamena, la plupart des aéronefs de l’armée de l’Air tchadienne sont pilotés, très efficacement, par des Français en uniformes tchadiens. Les soldats privés, éventuellement détachés temporairement de la force régulière, pour peu évidemment qu’ils soient contrôlés comme cette dernière, font le travail aussi bien et plus discrètement. S’ils portent l’uniforme local, on peut plus difficilement critiquer la France et s’ils tombent, cela n’est pas annoncé dans les médias. 

On obtient ainsi de la force, de la masse, de la connaissance du milieu, pour infiniment moins cher en coût humain, financier et d’image. Mais là encore, il faut innover culturellement et dépasser des blocages psychologiques, sous peine d’être dépassés par ceux qui le font.


Pour la structure des forces, on sait depuis longtemps à quoi elle doit ressembler une armée de contre-insurrection en milieu complexe. Il faut d’abord une force qui ressemble à celle de l’ennemi, donc une force nomade et bien intégrée dans le milieu physique et humain. Cette force sert d’abord exercer une pression sur l’ennemi, le traquer et le fixer, en coordination avec des forces de sécurité permanentes et des forces d’intervention aéroterrestres locales ou extérieures. L’armée mauritanienne a adopté ce modèle avec succès avec un effort particulier pour payer correctement et réellement les soldats et les accompagner socialement, sans quoi tout le reste serait inutile. Tout cela s’est fait avec l’aide des Américains et des Français, par le biais de la présence permanente de coopération, les détachements d’instruction opérationnelle (DIO) de la base française de Dakar qui viennent assurer des formations temporaires et des Forces spéciales ou clandestines françaises qui ont grandement aidé à la formation des Groupes spéciaux d’intervention (GSI), les unités nomades qui surveillent la frontière, et les accompagnent parfois dans leurs missions. Cela ne gagne pas la guerre, mais permet au moins que les objectifs stratégiques que nous cherchons à atteindre, l’endiguement de l’ennemi djihadiste et le maintien du désordre à un niveau tolérable pour nos intérêts soient atteints au moindre coût.


Notre modèle de forces, tel qu’il est conçu, tel qu’il est employé n’est pas complètement adapté aux conflits longs et de faible intensité qui semblent être désormais la norme. D’autres nations, avec qui nous pouvons être en confrontation dans ces complexes de conflits, ont déjà pris beaucoup d’avance dans cette manière de faire la guerre.

L'empire des milieux-Aborder un nouveau champ opérationnel

Par Michel Goya

Go-Ishi n°8-Innovation/

entrepreneuriat
Synthèse de Stratégie Océan bleu acier, Défense et sécurité internationale n°146, janvier-février 2020.


Le concept de «stratégie océan bleu» a été développé en France en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne pour décrire les avantages que pouvait avoir une entreprise à s’implanter dans un nouveau marché vide de concurrence, l’«océan bleu», plutôt que de rechercher à gagner des marges dans un secteur très concurrentiel, l’«océan rouge». Dans le monde des opérations militaires, la recherche d’accès à de nouveaux espaces existe des siècles, avec une accélération forte depuis la Révolution industrielle. On ne cesse de pratiquer la «stratégie océan bleu», avec plus ou moins de succès.


La multiplication des espaces opérationnels


Il y eut d’abord l’accès des armées à des milieux physiques autres que la terre ferme, la mer d’abord puis à partir de la révolution industrielle l’air, l’espace extra-atmosphérique et l’espace électromagnétique. La présence humaine sur les mers s’est d’abord limitée aux côtes, puis est venu l’accès à la haute mer et enfin l’espace sous-marin. Sur la terre, des espaces jusque-là jugés trop hostiles, comme la haute montagne, la jungle ou le désert ont été accessibles à des forces militaires importantes à partir du milieu du XIXe siècle. À ces espaces physiques naturels se sont superposés également des milieux artificiels, les zones fortifiées s par exemple ou les milliers de kilomètres carrés de tranchées de la Grande Guerre en France. Les villes, jusque-là objet de sièges, sont de plus en plus devenues espaces de combat à leur intérieur et même désormais espaces de campagnes complètes pour les plus importantes.


Il y eut ensuite les espaces sociaux. Lorsqu’il commandait les forces de la coalition en Irak en 2007, le général Petraeus présentait souvent une diapositive qui résumait sa stratégie, baptisée Anaconda, visant à étouffer les organisations djihadistes en agissant sur elles par tous les côtés : recherche et élimination des réseaux urbains, administration, information, programmes de travail, idéologie, etc. constituant autant d’espaces de confrontation. Parmi les plus originaux, il y avait les prisons, objet d’une campagne militaire spécifique et par ailleurs réussie. Petraeus reprenait largement les théories de la guerre totale, voire totalitaire, où tout ce qui est humain est un front potentiel.


Le processus d’accès à ces espaces nouveaux trouve rarement son origine dans le haut-commandement. Les décideurs militaires privilégient presque toujours un investissement accru dans les «espaces rouges» qu’ils connaissent bien. Aborder un nouvel espace signifie détourner des ressources du connu pour aller vers un incertain qui peut remettre en question les équilibres internes de l’organisation. Aussi pour qu’un échelon politico-stratégique décide d’un saut dans un autre espace faut-il en avoir la possibilité mais aussi surtout une bonne raison, la meilleure étant la crainte que l’adversaire y accède en premier. Au Ve siècle av. J.-C., Thémistocle obtient l’investissement d’Athènes dans une grande flotte en jouant sur la peur des Perses. Les États-Unis abordent militairement l’espace subatomique pendant la Seconde Guerre mondiale après avoir été convaincus que l’Allemagne pouvait les devancer dans l’acquisition d’armes nucléaires. Ils se lancent vraiment à la conquête de l’espace extra-atmosphérique après le lancement du satellite soviétique Sputnik.


Ce sont là des exemples venant d’« en haut », une démarche nécessaire lorsque les ressources pour aborder le « Nouveau monde » sont très importantes, mais dans la très grande majorité des cas, l’entrée dans un espace nouveau est plus progressive, débutant par des initiatives individuelles qui explorent des possibilités à la hauteur des ressources modestes dont elles disposent. Ces entrepreneurs forment souvent des coalitions avec des personnalités diverses afin d’acquérir de nouvelles ressources et continuer les explorations jusqu’à la consécration de la création d’une nouvelle structure spécifique. À la fin du XIXe siècle, le combat en haute montagne est porté en France par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes, qui proposent de former des unités militaires aptes à évoluer dans ce milieu. Zédé commence ses expérimentations dans un bataillon de chasseurs à pied, ces expérimentations sont observées et imitées avec succès par les unités voisines jusqu’à ce qu’il soit décidé en 1888 de créer officiellement 13 bataillons de «chasseurs alpins». En juin 1940, Ralph Alger Bagnold, ancien officier du génie britannique et explorateur à ses heures perdues, propose de créer une unité spécialisée dans le déplacement dans désert profond libyen. Il reçoit quelques véhicules adaptés et la possibilité de recruter une poignée de volontaires. Deux ans plus tard, ce Long Range Desert Group(LRDG) associé à une autre unité nouvelle, le Special Air Service (SAS), représente plusieurs centaines de combattants et a détruit plus de 200 avions ennemis en sol.  


Entre les premières expérimentations et la création d’une unité nouvelle et spécifique, il y a souvent un stade intermédiaire où les sarcasmes d’un Foch, « Pour l’armée, l’avion c’est zéro! »  ou de l’amiral Wilson, «les sous-marins sont des engins sournois, déloyaux et anti-anglais», côtoient un soutien au développement de la branche nouvelle. En 1910, la même année que le jugement de Foch et sept ans seulement après le vol des frères Wright, on engage 14 aéroplanes dans les grandes manœuvres de Picardie. Quelques mois plus tôt, on avait formé une Inspection de l’aéronautique militaire au sein du ministère de la Guerre, destinée à devenir une Direction puis une Armée en 1934, au même titre que les autres «armées de milieu», Terre et Marine. Il arrive même que cette « armée d’un milieu » déborde ensuite en retour dans d’autres milieux et deviennent ainsi une armée complète « multimilieux »,  comme le Corps des Marines américains, qui dispose de sa propre aviation et de navires dédiés, ou la Luftwaffe d’Hermann Goering pendant la Seconde Armée mondiale.


De la productivité opérationnelle des espaces nouveaux


L’inconvénient est que ces processus d’accès sont souvent visibles. Les adversaires, pour peu qu’ils disposent des ressources adéquates, peuvent s’engager aussi dans le nouvel espace et l’ « océan bleu » devient rapidement « rouge ». Les situations de monopole d’un espace sont donc finalement assez rares entre rivaux semblables. Elles sont plus fréquentes lorsque les adversaires sont très différents et se rencontrent de manière imprévue. La maîtrise de la navigation hauturière à long cours par les principales puissances européennes au début du XVIe siècle fait de l’océan un espace disputé entre elles, mais leur donne une supériorité stratégique face aux autres nations. Les retours sur investissements de cet engagement «océan bleu», au sens premier, sont alors effectivement souvent considérables, mais seulement parce qu’ils facilitent l’accès au milieu terrestre partout dans le monde. Lorsque ce changement de milieu permet de déployer des forces terrestres supérieures aux forces locales, la conquête est totale, en Amérique du Sud par exemple. Lorsque la puissance locale peut résister ou que les microbes lui sont favorables, la conquête n’est que partielle et se limite à des ports, têtes de pont d’un milieu sur l’autre. L’accès au monde microscopique grâce aux progrès de la médecine tropicale permet l’intrusion dans les zones qui étaient jusque-là trop dangereuses.


Le monopole d’un milieu n’est donc productif opérationnellement que lorsqu’il permet de contribuer à l’impuissance d’un adversaire dont le centre de gravité, la force armée, la capitale, le leader, etc. se trouve presque toujours sur la terre ferme. Il est donc nécessaire d’utiliser les milieux périphériques pour agir dans le milieu décisif, directement par des intrusions, des frappes aériennes par exemple, ou indirectement par son blocus. Pour contrer cette menace d’intrusion, il est possible d’abord de venir disputer l’ « océan bleu » ennemi périphérique pour le transformer en rouge et si possible même en prendre soi-même le contrôle. C’est ce que font les Spartiates lors de la guerre du Péloponnèse ou le Japon à la fin du XIXe siècle.


La position de second entrant n’est à cet égard pas forcément pas un inconvénient car elle bénéficie de l’observation de l’expérience du premier entrant. En 1942, les Japonais surpassent les forces du Commonwealthen Malaisie par leur capacité très supérieure à utiliser la jungle pour se déplacer. En février 1943, une brigade de commandos de jungle britanniques, les Chindits, créée à l’initiative de colonel Orde Wingate, effectue un raid en profondeur dans l’arrière des lignes japonaises. L’année suivante, ce sont six brigades britanniques qui sont en action dans la jungle et bénéficient de ressources nouvelles comme la médecine tropicale et un puissant soutien aérien. Mais encore faut-il que le second entrant dispose de ressources supérieures au premier, comme en Birmanie. Lorsqu’au début du XXe siècle l’Allemagne cherche à se doter d’une flotte hauturière capable de contester de la mer du Nord à la Grande flotte britannique, elle crée un instrument qualitativement supérieur mais sans avoir les moyens d’obtenir la masse nécessaire pour l’emporter. La Flotte de Haute-mer allemande passe au port la majeure partie de la Grande Guerre. Non seulement cet investissement n’a pas servi à grand-chose mais il a absorbé des ressources qui auraient plus utiles pour l’Allemagne ailleurs.


Les Allemands sont néanmoins plus heureux dans la deuxième possibilité de faire à un ennemi dominant un milieu périphérique : lui en interdire la sortie. Pendant la Grande Guerre, on n’appelle pas encore cela un armement anti-accès, mais les nouveaux canons de côte, les mines navales, les sous-marins et les destroyers, rendent extrêmement difficile l’approche des côtes. C’est un grand pan de la grande stratégie traditionnelle britannique qui se trouve ainsi prise en défaut, un autre étant le renouvellement de la guerre de course par l’engagement allemand dans le milieu sous-marin de haute mer. Pour faire face à ces défis, les forces initiales de domination d’un espace, dont le noyau dur et noble est souvent «au milieu du milieu» (flotte de haute mer, chasse aérienne, troupes de mêlée terrestres) sont forcées d’évoluer pour pratiquer une bataille d’intersections. Les marines alliées doivent innover à partir de 1915 pour à la fois frapper sous l’eau et forcer l’accès à la côte. Elles y parviennent en créant de nouvelles branches dont l’aéronavale est la principale, qui permet de surveiller les eaux et de passer au-dessus des défenses côtières. Le Corps des Marines américains se spécialise dans l'accès en force à la terre depuis la mer.


Ces nouvelles forces spécialisées créées pour percer ou tenir les frontières de milieux suscitent ensuite souvent des batailles de périmètres organiques : l’aéronavale doit-elle appartenir à l’armée de l’Air ou la Marine? Les hélicoptères, les avions légers, la défense antiaérienne, les missiles sol-sol relèvent-ils de l’Air ou de la Terre? Les petits navires fluviaux doivent-ils être servis par des marins ou des terriens? La réponse dépend de plusieurs critères dont l’efficacité opérationnelle n’est pas forcément le premier pris en compte. Les parachutistes, cette force qui saute d’un domaine dans un autre, n’intéresse pas grand monde en France avant la Seconde Guerre mondiale, mais en 1945, tout le monde en veut. Ils sont confiés un temps à l’armée de l’Air avant de s’apercevoir qu’elle n’a pas alors assez de ressources à leur consacrer. Ils basculent donc dans l’armée de Terre où ils connaissent une grande extension, avant que l’armée de l’Air disposant désormais de plus de moyens ne s’y intéresse à nouveau lors de la guerre d’Algérie et forme les Commandos-parachutistes de l’Air.


À ce jour, on peut se demander s’il est encore possible d’accéder ou de créer de nouveaux espaces bleus, mais peut-être est-ce là une limite de notre imagination, l’infiniment petit recèle encore des possibilités, les espaces virtuels également, comme la grande profondeur océanique ou encore La Lune, parmi d’autres. Dans tous les cas, il apparaît nécessaire d’observer les explorateurs en tous genres, certains peuvent être utiles. Il importe aussi d’observer attentivement l’évolution des espaces contestés, rouges, et des rapports entre eux. Un changement de regard, l’arrivée de ressources nouvelles peuvent effacer soudainement le rouge au profit du bleu ou même du «blanc» lorsque plus personne n’y est comme dans le ciel ukrainien en 2014 après que la force antiaérienne russo-rebelle en ait chassé les aéronefs ennemis.

Dinde et Kaiju-Petites économies et grosses surprises

Par Michel Goya

État-major des armées, 2009


Que pense «l’apprenti stratège» de cette réforme des structures de soutien?


Il pense que c’est une stratégie de dindes, mon général.


Sans doute, mais encore?


Bertrand Russell a raconté il y a longtemps l’histoire d’une dinde qui analysait le comportement des hommes dans la ferme et en concluait après plusieurs jours d’observation que ceux-ci n’étaient sur Terre que pour nourrir les dindes. Sa théorie s’est avérée juste jusqu’à ce que vienne Noël. Ce jour-là, elle a changé très vite sa vision du monde, mais c’était la dernière fois.


Nos […] sont donc des dindes?


Oui, lorsqu’ils ne raisonnent que sur le connu, le visible et le court terme. On réduit un peu ceci ou cela, on regroupe, on travaille en flux tendus, et on se dit qu’on va réussir à faire la même chose à moindre coût. Ce sera sans doute vrai tant qu’on restera dans le monde des «inconnues connues», comme un lancer de dés. Mais le problème c’est qu’il y a un monde autour de celui qui lance le dé et il peut s'y passer des choses importantes qui peuvent affecter l'affecter. 


C’est l’idée de «surprise stratégique» introduite dans le Livre blanc.


Oui mon général, mais quand on a évoqué cette idée, on pensait à des événements militaires, on restait dans notre «domaine de responsabilité» pour reprendre un terme de planification. Or, les surprises qui peuvent nous toucher peuvent venir aussi d’ailleurs. C’est pour cela qu’on parle de «zone d’intérêt» tout autour de la «zone de responsabilité». Ce n’est pas de notre ressort, de notre domaine de compétences, mais cela peut nous toucher quand même et fortement. Et dans un monde ouvert et interconnecté, on peut voir surgir plus de choses qu’avant et depuis des champs très divers. C’est comme Godzilla, un essai nucléaire mal placé et on se retrouve avec monstre, un Kaiju, à gérer.


Quel est le rapport entre la RGPP [Revue générale des politiques publiques] et Godzilla?


Pour résister à la surprise, il faut être diversifié et redondant. Notre force de frappe nucléaire est peut-être ce que l’on fait de plus résistant en France puisque même après une attaque thermonucléaire massive, elle est encore capable de frapper «en second» tout aussi massivement. Difficile de faire plus résilient. Et elle est capable de faire ça, parce qu’avec ses sous-marins et ses avions, et il y a quelques années aussi ses silos de missiles du plateau d’Albion, ainsi que ses circuits de communications diversifiés, il est impossible de tout détruire en même temps. Il en restera toujours assez pour décider de riposter et le faire. Et il en restera toujours assez aussi parce qu’il y en a un peu plus qu’il n’en faut. C’est le principe de l’«élément réservé», le truc en plus, pas directement utile et même utilisé, mais qui permet de faire face à une surprise ou une opportunité qui se présente.


C’est toute la différence entre 1918 et 1940, on fait face dans les deux cas à une grande offensive allemande, mais dans le premier cas on a un groupe d’armées complet prêt à intervenir très vite n’importe alors que dans le second cas, on envoie notre armée la plus mobile en Hollande et on se retrouve à poil quand les Allemands percent dans les Ardennes.


Dans ce cas là c’est une erreur grossière de stratégie opérationnelle, mais on peut faire des erreurs de stratégie organique. Si en 1918 la priorité avait été donnée aux économies budgétaires à tout prix, on aurait supprimé le groupe d’armées de réserve, ce stock énorme inutilisé et couteux. On se serait félicité des économies réalisées à court terme tout en se rendant vulnérables et donc en danger de mort à long terme. Chaque jour avant l’attaque, les comptables auraient comme été comme des dindes bien nourries, et le jour de l’attaque désastreuse, ils se seraient cachés. Cela ne vaut pas dire qu’il ne faut pas faire d’économies, mais qu’il faut toujours garder en tête l’idée que Noël arrivera sous une forme ou une autre. Et que si on n’y pense pas c’est peut-être Godzilla qu’il faudra affronter ce jour-là et il est probable que cela nous coûtera beaucoup plus cher que toutes les petites économies que l’on aura pu faire auparavant.

Peur sur la ville

Par Michel Goya

The Structure of Morale du psychiatre canadien John Thompson MacCurdy est un ouvrage fascinant. MacCurdy était à Londres pendant le blitz de Londres, cette longue série de bombardements de septembre 1940 à mai 1941 qui a tué 43 000 personnes et détruit un million de logements. Comme tout le monde avant-guerre, il était persuadé que les grands bombardements aériens provoqueraient des désastres immenses et de grandes peurs. En 1937, le haut-commandement britannique estimait qu’une grande campagne de bombardement sur le Grand Londres provoquerait 600 000 morts, plus d’un million de blessés et une immense panique. En prévision, 37 000 soldats étaient mobilisés au début de la guerre pour gérer tous les mouvements de foule et maintenir l’ordre. De grands hôpitaux psychiatriques avaient également été construits en périphérie de la ville. Or, rien ne se passa comme prévu. Il n’y eu réalité aucun mouvement de panique, sinon très ponctuellement, et les psychiatres n’eurent qu’un peu plus de patients qu’avant la guerre, très en deçà en tout cas de ce qui était anticipé. Les hôpitaux psychiatriques restèrent sous-occupés et certains furent fermés faute d’activité.  


C’était en partie pour résoudre cette énigme que MacCurdy a observé les Londoniens et sa conclusion fut étonnante : en réalité, la majorité des gens se sentaient plutôt mieux pendant la guerre qu’avant. MacCurdy remarqua qu’il pouvait partager la population en trois catégories : ceux qui mouraient, ceux qui étaient de près touchés dans leur chair ou celle des proches, les « survivants », et ceux qui n’étaient pas touchés directement, les « épargnés » ou « remote-miss ». C’était un peu toute la différence philosophique entre la mort à la première, deuxième ou troisième personne.

L’impact psychologique était alors très différent selon les catégories, évidemment très fort et dur pour les « survivants », mais, et c’était cela le plus étonnant, plutôt positif pour les autres, c’est-à-dire la très grande majorité des 5 millions d’habitants alors dans le Grand Londres. Beaucoup déclarèrent en effet à MacCurdy leur sentiment de soulagement et d’excitation d’avoir échappé au danger et surmonté leur peur. Avec la répétition des événements, ils avaient développé un sentiment d’invulnérabilité et avaient plutôt l’impression de vivre une expérience exaltante. Beaucoup qui avaient la possibilité d’être évacués refusèrent de le faire en déclarant qu’ils n’auraient jamais l’occasion de vivre ça. Les problèmes parmi les « épargnés » survinrent plutôt après la guerre sous forme de blues.


A ce stade, je comprenais moi-même pourquoi je regrettais les moments où on m’avait tiré dessus. Je fais partie de cette grande majorité de soldats qui ont connu le feu « de loin » même quand ça passait près, et qui au bout du compte ont trouvé ça plutôt excitant d’avoir été confronté au danger et d’y avoir échappé à chaque fois. Contrairement à l’image souvent véhiculée, notamment au cinéma, du soldat forcément traumatisé au retour des opérations, l’immense majorité revient en très bonne santé avec surtout comme problème celui de l’ennui après une période forte. J’ai entendu dire « J’en ai marre de dire que je vais bien, très bien même. J’y retournerai tout de suite, mais on me donne l’impression que je ne suis pas normal et que je devrais avoir honte ». On a trop longtemps sous-évalué le problème de nos blessés invisibles, et ils méritent encore plus d’attention qu’ils n’en reçoivent, mais il ne faut pas inverser le problème et s’imaginer comme à Londres que les compagnies revenant d’opérations difficiles vont remplir les hôpitaux.


Mais MacCurdy allait plus loin que cette simple typologie et ses observations ont été confirmées par de nombreuses autres études : la résilience globale d’une population ne dépend pas seulement de la proportion des « épargnés », mais aussi du contexte dans lequel ils évoluent.


Il se trouve que j’ai eu l’occasion de vivre pendant six mois dans une ville assiégée. Je n’ai vécu qu’une fraction de ce qu’ont vécu les gens sur place pendant quatre ans, mais il n’y a pas une journée où je n’ai entendu des obus (il en tombait en moyenne 300 par jour) ou des balles, où je n’ai éprouvé le sentiment d’être peut-être dans le viseur d’un sniper. Au total, en quatre ans de siège 5 000 habitants ont été tués et peut-être 20 000 ont été touchés « de près », sur une population totale de 250 000, autrement dit comme à Londres la grande majorité des habitants était constituée d’« épargnés ».


J’ai vu des morts, des blessés graves, des gens s’effondrer en larmes, des gens vivants comme des zombies dans des abris obscurs et cloaques, mais j’ai vu aussi plein de gens vivre forts près de la mort. Ils s’étaient adaptés au pire. Ils avaient trouvé comment réduire la probabilité d’être tués en s’abritant là où il fallait et en adoptant les attitudes qu’il fallait à l’air libre. Leur travail principal dans la journée consistait à nourrir leur famille s’ils n’avaient pu l’évacuer à temps. Le reste du temps, ils aidaient les autres ou se reposaient, buvaient de la slibovic, s’amusaient et faisaient l’amour.


Notre politique était alors d’aller autant que possible au milieu des gens, se lier à eux et faire en sorte qu’ils pleurent en nous voyant partir six mois plus tard. Nous leur donnions une partie de notre nourriture et notre eau, des soins médicaux, et puis en liaison avec plein de gens formidables, nous sommes passés à des opérations plus sophistiquées : raid blindé avec des profs pour récupérer des livres scolaires entreposés sous la poussière dans un coin de la ville, nettoyage de notre secteur avec une société locale à qui nous fournissions carburant et protection, spectacles de marionnettes avec transport et escorte de la troupe et des enfants, protection de tous et distribution de rations. À la fin du mandat, on a organisé en commun la construction d’un gazoduc en bordure de notre zone de responsabilité, une œuvre titanesque qui nous valut quelques accrochages violents avec les Bosno-Serbes qui nous accusaient de creuser des tranchées pour leurs ennemis.


Nous avons rencontré à cette occasion plein de gens « impliqués », qui ne se subissaient pas, travaillaient, éduquaient, et continuaient à tout prix à organiser des spectacles, à écrire des journaux et des livres, à aider les blessés, réparer les dégâts, éteindre les incendies. Ils étaient forts parce qu’ils avaient un foyer, un chez-soi sécurisant, mais aussi parce qu’ils agissaient. Ils étaient ravis aussi quand nous tirions aussi contre ceux qui leur voulaient du mal. Lors du premier combat dans la ville, une heure à peine après notre arrivée, une femme était venue me voir tout sourire en me disant « Vous êtes venus tuer les snipers ? Merci ». En réalité, avec nos petits moyens on ne pouvait pas faire grand-chose, mais cela contribuait à l’idée de ne pas subir.


Ceux qui les faisaient souffrir étaient aussi à l’intérieur, la vieille ville en particulier était tenue par des bandes de mafieux impitoyables, qui n’hésitaient pas à racketter les gens et à détourner l’aide humanitaire, à les tuer parfois comme ce gamin égorgé par Tsatso, le pire de tous. Tsatso est le chef de la zone dans laquelle nous étions implantés. Nous nous battions en réalité surtout contre lui et ses hommes, jusqu’au jour où le gouvernement bosniaque a pris les choses en main et nettoyé la ville de ces bandits. Au cours de la bataille, Tsatso a été pris en compte par le père du gamin égorgé. Les obus tombaient toujours autant sur les gens, mais leur environnement était un peu moins oppressant.


Nous courrions statistiquement les mêmes risques que les gens assiégés, une probabilité quotidienne nettement plus élevée de se faire abattre mais sur un temps plus court. Je me suis aperçu que nous renforcions leur résilience, mais qu’ils faisaient de même pour nous, en nous avertissant des dangers mais aussi en nous donnant un sens, des choses à faire, l’impression de ne pas subir et même de faire reculer la souffrance. Il fut difficile de partir, j’ai même demandé à rester un peu plus longtemps pour accueillir ceux qui nous relevaient. Certains d’entre nous ont été meurtris, mais étrangement quand nous évoquons cette mission c’est avec des regrets.


Je suis retourné à Sarajevo juste à la fin de la guerre. J’y ai vu du soulagement, de la joie et de l’enthousiasme, les bars étaient pleins. Tout était à reconstruire, mais il y avait un espoir et de l’énergie. J’y suis retourné à nouveau il y a quelques années, certains m’ont avoué alors qu’ils ne souhaitaient pour rien au monde le retour de la guerre, mais qu’ils regrettaient eux aussi certaines choses.

Quand préserver ses soldats devient un avantage stratégique

Par Michel Goya
Le 19 juin 1944 au large des îles Mariannes, la Flotte mobile de l’amiral Ozawa, aidée de forces basées dans des îles voisines, lance un raid massif contre la Task Force 58, la force de frappe de l’US Navy aux ordres de l’amiral Mitscher. L’assaut est un désastre qui coûte aux Japonais plus de 400 avions, dont 240 de l’aéronavale. Pire encore, la marine impériale qui, toute imprégnée de la culture de l’acceptation de la souffrance et du sacrifice, n’a jamais fait d’effort particulier pour secourir ses hommes finit par perdre là ses derniers pilotes expérimentés. Dès lors, et alors que la flotte en porte-avions va rester conséquente jusqu'à la fin de la guerre, elle ne va plus jouer aucun rôle important faute de ne pas avoir su préserver son capital humain le plus précieux. Piégés par leur culture, les Japonais n'ont conçu alors d’autre voie que de pousser encore plus loin cette vertu du sacrifice jusqu’aux attaques délibérément suicidaires.


Le 20 juin 1944, les appareils de reconnaissance américains décèlent à leur tour la flotte japonaise. Celle-ci est alors à plus de 275 miles et s’éloigne. Se sachant en limite de rayon d’action des appareils américains, l’amiral Oazawa ne craint plus de contre-attaque. C’est une erreur. Conscient qu’il a la possibilité de récupérer à la mer la très grande majorité de ses pilotes et que le remplacement du matériel ne pose pas de problème à l’industrie américaine, Mitscher prend le risque de lancer ses 215 chasseurs et bombardiers à l’assaut. La flotte japonaise est complètement surprise et perd un porte-avions tandis que trois autres ainsi que plusieurs autres bâtiments de moindre importance sont gravement endommagés. Les avions américains reviennent de nuit et, malgré les risques de repérage, l’amiral Mitscher fait allumer les projecteurs sur les porte-avions pour les guider. Si 115 parviennent à revenir se poser in extremis sur les ponts, 80 se crashent en mer faute de carburant. Pour autant, les 160 membres d’équipage sont tous recueillis par le remarquable système mis en place pour sauver leurs pilotes à la mer. Les pilotes américains aussi sont courageux mais cette vertu n’a pas entraîné de mépris pour l’idée de préservation. Des ressources importantes, bombardiers B-17, hydravions Catalina et Mariner, sous-marins, sont mêmes détournées de leur mission initiale de combat pour cela. Cet investissement de « lâches » et apparemment peu directement productif voire même contre-productif permet un engagement nettement moins risqué que pour leurs adversaires dans ce milieu hostile à l’homme et au bout du compte de les y épuiser.


Le même phénomène a lieu à terre. En décembre 1941, alors que les, alors excellents, pilotes de l’aéronavale japonaise viennent de couler le cuirassé Prince of Wales et le croiseur de bataille Repulse, l’armée britannique découvre que les trois divisions japonaises qui ont pénétré en Malaisie n’hésitent pas à se déplacer en forêt malgré les énormes difficultés que cela induit. Les troupes britanniques, qui ne font pas cet effort et restent liées aux routes, sont systématiquement débordées et contraintes à une retraite piteuse jusqu’à Singapour. Elles finissent par s’y rendre à la fin de janvier 1942 après une dernière attaque ennemie à travers une zone de mangroves. Les Britanniques subissent la même humiliation en Birmanie tandis que Philippins et Américains sont vaincus aux Philippines. La culture militaire japonaise stoïcienne a autorisé de tels efforts, coûteux en pertes (surtout des malades) à court terme, mais qui permettent de vaincre des ennemis qui ne sont pas prêts à aller aussi loin dans la souffrance.


Surviennent alors les médecins. Américains et Britanniques investissent massivement dans la recherche sur les maladies tropicales et mettent en commun leurs efforts. Les résultats sont spectaculaires. Alors qu’ils connaissent encore en moyenne 120 malades de la malaria pour un homme tué au combat en 1943, la proportion n’est plus que de 10 pour 1 l’année suivante et de 6 pour 1 en 1945. Un système d’évacuation des blessés au cœur de la jungle est également mis en place avec des avions légers L-5 et même, pour la première fois, des hélicoptères. Les soldats britanniques et américains sont devenus une espèce résistante à la jungle alors que, là encore, les Japonais sont restés simplement fidèles au stoïcisme de leurs soldats.


Sensiblement à la même époque que la bataille des Mariannes, l’armée japonaise en Birmanie lance une grande offensive contre les forces alliées le long de la frontière avec l’Inde. Les Britanniques acceptent le combat à partir des points fortifiés d’Imphal et de Kohima qui sont encerclés. En pleine jungle, les brigades de jungle Chindits, aidés de l’unité aérienne américaine Air-Commando 1 sans oublier les Marauders de Merrill, harcèlent l’ennemi au plus loin sur ses axes logistiques ou, pour une brigade, sur les arrières immédiats des forces impériales. Après quatre mois de combat obstiné, y compris pendant la mousson, les unités japonaises finissent par se replier, épuisées, affamées et malades. Sur 100 000 hommes engagés, près de 60 000 sont morts. La victoire alliée en Birmanie ne fait désormais plus beaucoup de doute. 

Les enseignements de cette campagne sont nombreux. Accepter, malgré les coûts que cela induit, d’évoluer dans un milieu difficile alors que l’adversaire ne le fait pas ou, en restant sur le même milieu que lui en y tolérant plus d’effort voire de souffrance peut donner un avantage considérable. Cet avantage peut pourtant se tourner contre soi si l’adversaire accepte le défi et parvient à en réduire les risques. Il compense une acceptation peut-être moindre la souffrance par une plus grande endurance.

On peut par exemple introduire des méthodes de management plus dures, plus exigeantes individuellement et obtenir ainsi un avantage sur ses concurrents qui ne font pas un tel effort. Dès-lors que ceux-ci adopteront de telles méthodes c’est celui qui verra cet effort accompagné de la meilleure sécurisation qui sera la plus efficace à terme. Toyota peut exiger beaucoup de ses employés responsabilisés mais outre que l’ouvrier est aidé et reconnu dans son travail, il est aussi très sécurisé par l’entreprise hors travail. Des sociétés américaines peuvent aussi exiger beaucoup mais chacun y sait que dans une société, normalement en plein emploi, il est toujours possible d’évacuer le lieu de souffrance en changeant simplement de job. Ces deux situations sont évidemment supérieures à une société qui demande beaucoup plus à ses employés dans un contexte d’où ils peuvent difficilement se sauver. C’est comme se retrouver blessé au milieu de la jungle ou de l’océan. 

Toyota-USA face à la crise de 2008-Résister sans licencier

Par Michel Goya

Publié initialement le 26 juillet 2012

A l’heure où certaines grandes entreprises, et même des administrations, n’envisagent pas d’autres solutions à la crise que la suppression massive de postes, il n’est peut-être inutile de voir comment une entreprise comme Toyota est sortie de la crise économique, avec un déficit de 4 milliards de dollars en 2008, sans licencier un seul de ses employés.


La crise a été résolue…avant la crise


La crise de 2008 a pourtant été violente pour l’entreprise japonaise et plus particulièrement sa branche américaine, décrite ici, avec la conjonction de la contraction considérable du crédit et de l’augmentation du prix du pétrole. Les ventes en Amérique du Nord ont chuté d’un coup de 40 % y plongeant toute l’industrie automobile dans une situation critique. En juillet 2010, plus de 300 000 emplois avaient été supprimés dans ce secteur...sauf chez Toyota.


Toyota est une entreprise particulièrement résiliente. Cette résilience repose sur deux fondements : l’autonomie financière et une culture de l’amélioration permanente jusqu’aux plus bas échelons.


L’autonomie financière date de la crise de 1950 lorsque Toyota s’est trouvée incapable d’honorer les salaires (provoquant la seule grève prolongée de son histoire). Les prêteurs ont obligé la direction, qui a démissionné ensuite, à se séparer de 1 500 employés. Depuis, Toyota s’obstine à conserver des liquidités en propre (jusqu’à 40 milliards de dollars) plutôt que de les distribuer en somptueux dividendes ou en primes généreuses pour ses dirigeants.


Cette autonomie financière permet à l’entreprise de résister aux pressions extérieures et lui donne le temps d’analyser vraiment la situation afin d’appliquer ses propres solutions. Celles-ci sont lentes et peu visibles puisqu’il n’y a pas de destitution ou de grand plan social mais elles sont inexorables et surtout très efficaces.


C’est ainsi que lorsque survient la crise de 2008, le conseil de l’entreprise, composé uniquement d’anciens dirigeants, commence par faire une analyse approfondie de la situation. Il en découle un plan, Vision globale 2020, qui définit les axes d’investissements à long terme et sur lesquels il ne faut pas transiger (concentration sur des véhicules économes et respectueux de l’environnement, accent sur les technologies hybrides et les carburants alternatifs) et une décision stratégique pour faire face à la crise du moment : la rentabilité sera restaurée sans licenciement, ni fermeture d’usine. Les ouvriers expérimentés, formés à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue (Kaïzen), sont un actif précieux. Ils ne sont donc pas considérés comme un problème mais comme la solution.


La gravité de la situation est clairement expliquée à tous jusqu’au plus modeste des employés américains et tout le monde doit se mettre au travail pour y trouver des remèdes.


L’appel à la responsabilité et l’intelligence de tous


Le premier axe d’effort étant celui de la réduction des coûts. Une partie de cette réduction est venue mécaniquement de la réduction de l’activité. La fin des heures supplémentaires a, en moyenne, représenté une perte de 10 % des revenus pour les employés. Par solidarité, les cadres ont vu également leurs primes réduites provisoirement, parfois jusqu’à 30 %. Des dizaines de cercle de qualité ont été formés dans les usines américaines pour travailler sur cette question qui ont passé au crible tout le fonctionnement des usines et ce en toute transparence. Depuis la fin des voyages en classe affaire pour les cadres jusqu’à l’économie d’électricité dans les bureaux, ces groupes ont traqué le Muda (gaspillage, même minime). Une équipe du Kentucky ont inventé une machine capable de démonter les transrouleurs (ils étaient jusque-là remplacés à chaque changement de modèle) et d’en recycler les éléments. Dans cette même usine du Kentucky, deux millions de dollars ont pu être économisés en 2009 dans une seule des deux chaînes d’assemblage.


Ces économies n’ont pas suffi à empêcher l’arrêt de chaînes d’assemblage, en particulier pour les gros véhicules produits dans l’usine du Texas et celle de l’Indiana. Pourtant, là encore, il n’a été procédé à aucun licenciement, ni même au chômage technique pour les ouvriers qui y travaillaient. L’immobilisation a été au contraire transformée en opportunité d’investissement humain. Les 900 ouvriers sans travail de l’Indiana ont été regroupés en équipes kaïzen, sous la direction de cadres et chefs de groupe eux-mêmes préalablement formés, pour étudier des problèmes concrets, notamment à partir des données collectées sur les problèmes rencontrés avant l’interruption de la chaîne. Ils ont surtout été formés à une multitude de sujets dont certains correspondants à des étudiants de deuxième année : outils statistiques pour le contrôle qualité, analyse ergonomique, prévention des accidents de travail, maintenance des équipements. L’autoformation a également joué à plein. Un chef de groupe, ancien policier, a développé des méthodes de recherche de défauts à partir des méthodes de recherche d’indices sur un lieu de crimes (photographies, signalisation, usage de plumeaux pour mieux voir les bosselures et éraflures, etc.) qui ont été appliquées ensuite à l’ensemble de la maison Toyota.


Cet investissement humain a donné des résultats remarquables lorsque les chaînes ont été réactivées. Le nouveau gros modèle, le Highlander, a été lancé en un temps record et avec très peu de défauts. D’une manière générale le taux de défauts dans l’ensemble des usines américaines de Toyota a diminué dans des proportions considérables. Elles ont également appris, en deux ans seulement, à être rentables à partir de 70 % d’emploi des capacités de production (contre 80 % auparavant et contre 85-90 % chez les concurrents).


Le même principe du respect et de la confiance a été appliqué aux fournisseurs, qui produisent 70 % des composants d’une victoire Toyota. Pour aider ces sous-traitants en difficulté, Toyota a accéléré ses paiements (là ou d’autres les ont au contraire retardés). Contrairement aux habitudes du juste-à-temps, les usines Toyota ont stocké également des pièces détachées afin, encore une fois, de soutenir l’activité de leurs fournisseurs mais aussi de se préserver de leur faillite. L’usine au Texas a même inclus les fournisseurs dans le plan de formation de ses employés.


En octobre 2009, Toyota a retrouvé les bénéfices, sans licencier, fermer les usines ni sacrifier les investissements, en faisant simplement confiance à ses employés.


Sources :

Jeffrey Liker, Timothy Ogden, Toyota, un modèle de gestion de crise, Pearson, 2011.

Koïchi Shilizu, Le toyotisme, La découverte, 1999.

Comment dire avec des mots simples à des gens de partir au combat avec vous

Par Michel Goya

Publié le 29/05/2019

Amené à commenter la tactique dans les principales batailles de la série Game of Thrones, j’ai été frappé par l’usage abondant des discours de motivation avant ou pendant les combats. On notera que seuls les héros sympathiques en font, ce qui ajoute bien sûr à leur charisme. J’exclus évidemment l’Armée des morts de ce constat car si les Marcheurs blancs sont plutôt flegmatiques ils ne sont pas non plus insensibles aux émotions et donc à la peur, au contraire de leurs soldats.


Car bien sûr toute cette affaire tourne autour de la peur et de sa gestion, c’est-à-dire du contrôle de l’emballement créé par l’amygdale, cette petite sentinelle au cœur du cerveau qui organise la mobilisation générale en cas de danger. L’amygdale est puissante mais elle est bête, elle n’organise les choses qu’en fonction du passé (elle est intimement reliée à la mémoire) et non du présent. Pour analyser le présent, il faut utiliser son néocortex. Pas besoin heureusement d’être intelligent pour cela, il suffit simplement de pouvoir répondre à la question : « suis-je capable de faire face à la situation ? » Si la réponse est oui, il y a de fortes chances que vous vous transformerez en super-héros à la Jon Snow le temps de la bataille, si elle est négative l’emballement va s’accentuer jusqu’au moment de la paralysie avant la crise cardiaque.


En réalité, la plupart des membres d’un groupe placé dans une situation de stress auront du mal à répondre rapidement à la question, surtout si cette situation est surprenante et pas très claire. Quand les pulsations cardiaques montent trop vite, la réflexion devient difficile. C’est là qu’interviennent l’exemple et/ou le verbe. Sans l’un ou l’autre, on reste généralement « comme un con ».


L’exemple, c’est un modèle d’action qui se présente à soi. On voit quelqu’un qui va vers la menace (ou prétendue menace parfois, mais c’est une autre question) ou au contraire et plus fréquemment s’en éloigne et on le suit.


Le verbe, c’est l’épée qui tranche le nœud gordien. Il peut être intérieur (« Vas-y ! Bouge-toi ! »). On parle alors « d’écouter son courage », mais chez beaucoup il ne dit jamais rien. Le verbe est surtout extérieur, venant de quelqu’un qui, lui, a répondu « Je peux faire face » à la fameuse question et a, en plus, entendu une autre voix intérieure qui lui disait « il faut que tu dises quelque chose à tous ceux qui sont dans l’expectative…c’est ton boulot de chef, ton devoir, tu ne t’en sortiras pas sans eux, etc.). Et voici donc, après ce long préambule Sa Majesté le discours de motivation.


Comme j’ai parlé de GoT en  introduction pour attirer l’attention en voici un très simple qui en est issu :


Soldats !

Je suis une moitié d’hommes, mais qu’êtes-vous donc ! Il y a une autre sortie, je vais vous montrer. Sortez derrière eux et foutez-leur dans le cul.

Ne combattez ni pour le Roi, ni pour le royaume, ni pour l’honneur ou la gloire, ni pour la fortune, vous n’aurez rien !

C’est votre ville que Stannis veut piller, vos portes qu’il veut enfoncer, s’il entre c’est vos maisons qu’il enfoncera, votre or qu’il volera, vos femmes qu’il violera !

Des hommes courageux frappent à notre porte. Allons les tuer !



Les initiés auront reconnu le discours de Tyrion au cœur de la bataille de la Néra (saison 2, épisode 9), alors que la situation est critique, que le roi vient de rejoindre sa maman et que tout le monde regarde la Main.


En voici un autre, historique et très connu :


Soldats, vous êtes nus, mal nourris; le Gouvernement vous doit beaucoup, il ne peut rien vous donner. Votre patience, le courage que vous montrez au milieu de ces roches sont admirables ; mais il ne vous procure aucune gloire, aucun éclat ne rejaillit sur vous. Je veux vous conduire dans les plus fertiles plaines du monde. De riches provinces, de grandes villes seront en votre pouvoir; vous y trouverez honneur, gloire et richesses. Soldats d'Italie manqueriez-vous de courage ou de constance ?


Il s’agit bien sûr de la Proclamation du général Bonaparte à l'armée d’Italie le 27 mars 1796. Bonaparte ne peut plus s’adresser directement aux dizaines de milliers d’hommes de son armée, mais il fait comme si en utilisant des intermédiaires.


Tous ces discours reposent en réalité sur des mécanismes simples que je m’empresse de vous dévoiler.  


En premier lieu, il ne s’agit à chaque fois que de deux choses : mobiliser (pour obliger à un comportement peu naturel) et/ou sécuriser (« ça va bien se passer »). On mobilise lorsque les choses paraissent faciles et qu’on risque de se faire surprendre ou au contraire lorsqu’elles sont difficiles et qu’il faut mobiliser toutes les ressources. On sécurisé lorsqu’on veut persuader que la situation est grave mais pas désespérée et que la montagne est haute mais parfaitement atteignable. Tout dépend donc de la situation de départ, et il ne faut évidemment pas se tromper. En général, un bon discours comprend un mélange des deux modes. Je conseille pour ma part un modèle club-sandwich PSSP (Pression-Sécurisation-Sécurisation-Pression) en trois ou quatre séquences commençant par une interpellation mobilisation, suivie d’une ou deux séquences de sécurisation et se terminant par une nouvelle mobilisation, éventuellement une injonction.


Quels sont les ingrédients à y mettre ? Reprenons les deux exemples. De quoi parle-t-on ? De soi ou de l’ennemi, dans le passé, maintenant ou dans le futur. Ce qui stimule : la honte d’un acte passé, une faiblesse actuelle par rapport à l’ennemi, un futur horrible si on échoue ou au contraire génial si on réussit. Ce qui rassure : les victoires passées, les points forts actuels, et une certitude raisonnable de réussite. Dans les deux cas, on peut jouer sur l’affectif (le très vintage « honneur » par exemple) ou la raison et des éléments objectifs (« On a un dragon et pas eux »). On peut employer tous les temps, mais l’impératif est intéressant pour donner un cadre.


Reprenons les exemples précédents. Tyrion fait un discours rapide en PSPP en interpellant, en décrivant une solution (une autre sortie et les moyens de les prendre à revers), une situation future fort déplaisante en cas d’échec, une petite valorisation de l’ennemi (des « hommes courageux ») et termine par un ordre. Notons le « Allons » qui induit que contrairement au Roi, il en sera. De son côté Bonaparte, fait un PSSP classique, mais efficace. Il commence par un point de situation négatif, reconnait le courage et la patience admirables (point sécurisation), enchaîne ensuite une promesse de richesse et de gloire (« vous y trouverez », nouvelle sécurisation presque autant que stimulation) et appel final à l’honneur (notons le courage qui passe de « stoïcien » au début à « homérique » à la fin).


Une fois que l’on a compris ces quelques principes, c’est assez simple. On peut faire un petit PSSP à la manière du maître Yoda en une minute : « Fort est Vador, mais la haine en lui je vois, le vaincre tu peux donc, et surtout le vaincre tu dois ». Ajoutez une voix un peu rapide pour la stimulation, plus lente pour la sécurisation et surtout claire et forte, je n’ose dire grave (Dieu dans Les dix commandements) pour ne pas passer pour sexiste, mais écoutez bien quand même la teneur et le débit des voix dans les publicités ou les reportages en vous demandant quel est l’effet recherché à chaque fois. Parlez naturellement (personne ne lit un papier devant les troupes dans GoT) et donc apprenez par cœur le texte ou au moins entraînez-vous à combiner les ingrédients.


Vous voilà prêts à vous faire suivre jusqu’à la mort. Dans GoT et tous les films américains, un discours se termine par un hourra spontané et des épées en l’air (sauf l’épisode où Theon Greyjoy prend un coup de masse juste après un beau discours). En réalité, c’est vous qui devrez provoquer ce hourra mobilisateur. Maintenant, si vous constatez simplement que tout le monde vous écoute et vous regarde avec attention sans jeter un coup d’œil à son smartphone, vous aurez déjà gagné.

Hourra !


Petit travail pratique : saurez-vous trouver la forme et les ingrédients utilisés dans cette autre proclamation de Bonaparte (26 avril 1796) ?


Soldats, vous avez en quinze jours remporté la victoire, pris 21 drapeaux, 55 pièces de canon, plusieurs places fortes, conquis la partie la plus riche du Piémont; vous avez fait 15000 prisonniers, tué ou blessé près de 10000 hommes.

Vous vous étiez jusqu'ici battus pour des rochers stériles. Dénués de tout vous avez supplée à tout. Vous avez gagné des batailles sans canons, passé des rivières sans pont, fait des marches forcées sans souliers, bivouaqué sans eau-de-vie et souvent sans pain. Les phalanges républicaines, les soldats de la liberté étaient seuls capables de souffrir ce que vous avez souffert.

Mais soldats, vous n'avez rien fait, puisqu'il vous reste encore à faire. Ni Turin, ni Milan ne sont à vous. La patrie a droit d'attendre de vous de grandes choses : justifierez-vous son attente ? Vous avez encore des combats à livrer, des villes à prendre, des rivières à passer. Tous brûlent de porter au loin la gloire du peuple français; tous veulent dicter une paix glorieuse, tous veulent, en rentrant dans leurs villages, pouvoir dire avec fierté: « J'étais de l'armée conquérante d'Italie!».

Comment devenir un Mentat

Par Michel Goya

Publié le 06/05/13

Dans l’univers de Dune, les Mentats sont des maîtres dans l’emploi de tous les moyens, généralement violents, pour atteindre un but stratégique face à des adversaires souvent très ressemblants. Ce sont les équivalents imaginaires des plus grands capitaines des siècles passés comme des actuels Grands maîtres internationaux (GMI) d’échecs ou des 9e dan de go. Par extension, on baptisera Mentat les super-tacticiens de classe internationale. En devenir un n’est pas chose aisée.



Un super-tacticien est-t-il intelligent ?



En première hypothèse, on pourrait imaginer que les Mentats bénéficient d’un quotient d’intelligence très supérieur à la moyenne, en entendant le QI comme la mesure de la capacité à utiliser la mémoire de travail [MT] pour résoudre des problèmes combinatoires. Cette hypothèse n’est en fait que très imparfaitement confirmée. Les différentes études réalisées sur les joueurs d’échecs n’établissent pas de corrélation nette entre le QI et le niveau d’expertise aux échecs. Certaines tendant même à démontrer une corrélation négative chez les débutants, les plus intelligents ayant tendance à moins s’entraîner que les autres. Ce n’est qu’au niveau Elo (du nom d’Apard Elo) le plus élevé qu’un lien semble être établi, mais sans que l’on sache trop si les capacités combinatoires sont indispensables pour atteindre ce niveau… ou si c’est la pratique assidue des échecs qui a développé ces capacités. En réalité, les deux facteurs, intelligence et niveau d’expertise, ne sont tout simplement pas indépendants l’un de l’autre.


Toujours d’un point de vue cognitif, on sait  depuis les années 1960 que les experts aux jeux d’échecs ou de go ne se distinguent pas des novices par une capacité à calculer de nombreux coups à l’avance, mais à organiser leurs connaissances pour analyser une configuration donnée et orienter la réflexion vers les meilleurs coups à jouer. En 1973, Wester Chase et Herbert Simon ont demandé à des joueurs d’échecs de niveau différents de regarder pendant 5 secondes des photos de configurations échiquéennes et de les restituer ensuite. Les configurations présentées étaient soit parfaitement aléatoires, les pièces étant placées au hasard, soit tirées de parties réelles. Dans le premier cas, on ne constata pas de différences notables dans les restitutions des différents joueurs. Novices, joueur de club et maîtres disposaient en moyenne correctement 4 pièces de l’échiquier, ce qui correspond sensiblement à la capacité de la mémoire de travail (manipulation maximum de sept objets). Dans le second cas en revanche, les novices placèrent toujours en moyenne 4 pièces, les joueurs de club 8 et le maître 16. L’apparition de «sens» dans ces configurations réelles transformait la vision des maîtres qui ne considéraient plus des pièces, mais des groupes de 2 à 5 pièces liées entre elles par des relations nécessaires, et baptisés chunks. C’est toute la différence entre mémoriser et restituer 32 chiffres aléatoires et 4 numéros de téléphone connus et étiquetés.


Reconnaître des chunks implique donc évidemment de les avoir parfaitement mémorisés auparavant. Le problème est que ceux-ci peuvent être incroyablement nombreux. Selon une autre étude de Simon, on ne peut prétendre à être grand maître d’échecs sans en connaître au moins 50000. Ces chunks assimilés presque toujours grâce à de parties vécues ou apprises sont également le plus souvent organisés en réseaux statiques ou en enchaînements. L’art du maître d’échecs consiste donc surtout dans l’appel judicieux à des enchaînements qui ressemblent à la situation à laquelle on fait face et à leur adaptation intelligente. Sous contrainte de temps, cette heuristique tactique combine un processus inconscient de recherche dans la mémoire profonde et un processus conscient d’analyse. Le processus inconscient lui-même s’accélère avec l’habitude et, de manière plus subtile, le succès. On sait, en effet depuis les travaux d’Antonio Damasio, que tous les souvenirs ont un marquant émotionnel (en fait chimique). Les souvenirs avec reçu un marquant de plaisir viennent plus facilement à la surface que les négatifs, qui, eux, ont tendance à être refoulés. Le succès est un soutien à la mémoire et donc au succès.


Au bilan, sur une partie d’échecs moyenne où chaque joueur joue environ 40 coups, il prend au maximum une dizaine de vraies décisions. Cela correspond sensiblement aux décisions d’un général dans une journée de bataille, en fonction de la souplesse de son armée, du chef antique qui prenait rarement plus de deux décisions (jusqu’à quatre pour Alexandre le Grand, un des premiers grands Mentats) jusqu’aux commandants de grandes unités blindées modernes qui ont pu aller jusqu’à 6 ou 7. Un processus de décision similaire a d’ailleurs été observé dans un très grand nombre de domaines tels que le sport, la musique, l’expertise médicale.


En soutien de la mémoire de travail, il faut donc aussi faire intervenir la mémoire et le travail, beaucoup de travail.


La gloire se donne au bout de 10000 heures de travail



Dans une étude d’Anders Ericsson sur les élèves de la prestigieuse Académie de musique Hanns Eisler de Berlin, trois groupes de musiciens ont été distingués en fonction de leur niveau. Ericsson calcula que les membres du groupe d’élite avaient une moyenne de 10000 heures de pratique, le second groupe 8000 et la 3e, 4000, avec pour chaque groupe des écarts-types assez réduits. Selon Ericsson qui appliqua ces résultats à plusieurs autres disciplines, il faut dix ans de travail quotidien pour devenir un expert. Pour être un expert international, il en faut certainement plus. En analysant, la carrière de 40 grands maîtres internationaux d’échecs, Nikolai Grotius a montré en 1976 qu’il leur avait fallu en moyenne 14 années pour atteindre ce niveau, avec un écart de 4 ans. Quand on demande à Gary Kasparov, un des six hommes ayant (depuis 1970) atteint ou dépassé le seuil des 2800 points Elo, comment il était devenu champion du monde, il répond habituellement qu’il lui a fallu apprendre 8000 parties par cœur. Il lui aura fallu dix ans depuis sa première inscription dans un club pour devenir GMI et quinze pour être champion du monde.


L’énorme investissement nécessaire pour parvenir d’expert de classe internationale pose évidemment un certain nombre de problèmes. Bien souvent, il impose de commencer dès l’enfance, ce qui implique un environnement favorable. Si Mozart était né dans une famille de paysans, il n’y aurait jamais eu de Don Giovanni. Comme Jean-Sébastien Bach, il est né dans une famille de musiciens et a largement bénéficié de l’aide de son père. Léopold Mozart a rapidement décelé les dons de son fils, l’a mis en présence de plusieurs instruments et l’a aidé à composer dès l’âge de six ans. Pour autant, la première œuvre personnelle qui soit considérée comme un chef-d’œuvre (numéro 9, K.271) n’a été réalisée qu’à 21 ans, dix ans après son premier concerto.


Jusqu’à l’ère des révolutions, la grande majorité des Mentats est issue d’un processus de formation familiale aristocratique. Outre son éducation intellectuelle  et physique très militarisée, le jeune Alexandre suit son père dans ses campagnes en Grèce et, à 17 ans, commande sa cavalerie à Chéronée. Il obtient son chef-d’œuvre contre Darius III à Gaugamèles en -331, à seulement 25 ans, mais aussi après un long apprentissage.


Les Mentats de l’époque classique apprennent très tôt la chose militaire et avec, pour la seule armée française, 174 batailles livrées pendant la période, trouvent toujours une occasion de s’illustrer. Turenne est envoyé à 14 ans et sur sa demande aux Pays-Bas pour y voir ce qui se fait de mieux alors en matière d’art militaire. Il reçoit un premier commandement à l’âge de 15 ans, mais ne dirige vraiment seul sa première bataille que dix ans plus tard. Il reçoit la distinction de Maréchal de France à 33 ans avec encore trente ans de service devant lui. À 13 ans, Maurice de Saxe a déjà un précepteur militaire particulier et arpente son premier champ de bataille. Il reçoit le commandement d’un régiment à l’âge de 15 ans et se bat pour la première fois l’année suivante. Il va connaître la guerre pendant encore pendant 36 années.


Ce mélange de talents, de chance, d’investissement personnel, d’environnement favorable et de multiples combats permet, malgré la faiblesse numérique de la population de recrutement, de former de nombreux Mentats au service, parfois changeant, des Princes. Dans un contexte très proche de celui de l’univers de Dune, l’époque classique sécrète aussi de grands diplomates qui peuvent être classés comme Mentats. Certains même cumulent les rôles comme le Maréchal de Villars. Il existe aussi des souverains Mentats comme Gustave-Adolphe Ier ou Frédéric II.


Le contrepoint de ce processus familial et monopolistique d’apprentissage est qu’il n’incite pas à mettre en place un système institutionnel de formation qui serait concurrent et pourrait s’ouvrir à d’autres classes. Les écoles militaires sont de fait plutôt réservées à la petite noblesse avec normalement peu de perspectives d’atteindre les plus hautes fonctions. Napoléon et beaucoup de ses maréchaux en sont issus.


Vainqueur de 32 batailles, capable de dicter simultanément à 4 secrétaires sur 4 sujets différents et dont l’abbé Sieyes disait : «il sait tout, il fait tout, il peut tout», Napoléon a dix ans lorsqu’il entre à l’école militaire de Brienne et seize à l’École des cadets de l’École militaire. Il ne s’y distingue pas par ses résultats  scolaires. Il est même plutôt médiocre, sauf en mathématiques, et on peut même estimer que vivant aujourd’hui, il n’aurait pas réussi le concours de Saint-Cyr. En revanche, c’est un énorme lecteur qui dévore tout ce qui a trait à la guerre dans la bibliothèque de l’école. Lorsqu’il connaît sa première gloire au siège de Toulon, en 1793 à l’âge de 24 ans, Napoléon connaît par cœur presque toutes les batailles de son temps. Celui qui disait que «l’inspiration n’est le plus souvent qu’une réminiscence», continue par la suite à accumuler les «chunks» en lisant et en pratiquant, le plus souvent, seul, la simulation tactique à l’aide d’armées de plomb. Toutes choses égales par ailleurs, la bibliothèque de Brienne a changé le monde.


Il est vrai aussi que cette même bibliothèque était ouverte à tous les autres élèves de l’école et que Napoléon est sans doute le seul qui y courait à chaque récréation. Comme le dira de Gaulle «la gloire se donne seulement à ceux qui l’on rêvé» et acceptent d’y consacrer au moins 10000 heures.


Peut-on être toujours habile face au changement permanent?



Avec ses 225 batailles françaises, la période de la révolution et l’Empire marque la fin d’un âge d’or des Mentats. La période qui suit est en effet moins favorable aux super-tacticiens.


Contrairement au jeu d’échecs dont les règles et le matériel ne changent pas, l’art de la guerre est, comme la médecine, une discipline dont les paramètres évoluent. Jusqu’aux révolutions politiques et économiques des XVIIIe et XIXe, ces paramètres évoluaient peu. On pouvait faire une carrière militaire complète avec les mêmes hommes, les mêmes armes et sensiblement les mêmes méthodes. À partir de cette époque, les sociétés, et donc les armées, se transforment à une vitesse inédite et perceptible. À partir de 1861, l’armée française change de règlement de manœuvre tous les douze ans en moyenne afin de tenter de rester adaptée aux évolutions multiples du temps. Désormais, les soldats ne font plus la guerre qu’ils jouaient lorsqu’ils étaient enfants et désormais ils devront se remettre en cause régulièrement, source de troubles et de tensions. Dans une époque qui détourne son regard du passé pour considérer le progrès et l’avenir, la lente maturation d’un apprentissage fondée dès l’enfance sur l’étude des classiques se trouve prise en défaut.


Partant de la nécessité politique et sociale de l’ouverture des carrières selon des principes d’égalité, mais aussi du postulat que les capacités à commander ne sont pas innées, mais acquises, les futurs Mentats sont progressivement presque tous recrutés sur concours. Le problème, en France particulièrement, est que ces épreuves ne servent qu’à juger de connaissances scolaires, comme si on sélectionnait les futurs champions d’échecs, voire des sportifs de haut niveau, à l’âge de 20 ans sur des épreuves de français ou de mathématiques. Cela importe peu dans l’esprit scientiste de l’époque.  La maîtrise des «lois» de la guerre, en fait des principes tactiques relativement évidents, et de méthodes de raisonnement tactique rigoureuses, doit permettre de résoudre tous les problèmes tactiques.

Il est vrai qu’avec des armées de plus en plus importantes en volume, avec une puissance de feu qui s’accroît sans cesse pour une mobilité tactique inchangée, les batailles ont tendance à se dilater dans l’espace et le temps. Les fronts évoluent sur des centaines de kilomètres, mais se rigidifient à chaque point de contact. La violence des combats impose une dispersion des forces et donc une décentralisation croissante. La capacité à raisonner une manœuvre descend progressivement du chef de bataillon en 1871 au sergent-chef de groupe en 1917. À l’autre bout de l’échelle, l’analyse rigoureuse des événements et la gestion de ces forces énormes imposent au sommet la création de machines pensantes appelées États-majors et d’une technocratie militaire.

Le processus institutionnel s’efforce de s’adapter à cette complexité croissante. Dans l’entre deux guerres 1871 -1914, à l’imitation des Prussiens, la France ajoute des étages (École supérieure de guerre puis Centre des hautes militaires) aux écoles initiales à son système de sélection et de formation. Un officier peut passer sept ou huit ans en école de formation. Cela n’empêche par le colonel de Grandmaison dans ses fameuses conférences de 1911 d’oublier complètement des choses comme les engins motorisés volants et terrestres ou les nouvelles technologies de l’information, éléments qui se sont développés dans les armées lorsqu’il était à l’École supérieure de guerre et à l’État-major de l’armée et qu’il ne connaît pas. Cela n’empêche pas non plus 40 % des généraux de 1914, dont les trois-quarts de commandants de corps d’armée, d’être limogés pour inaptitude manifeste. L’enseignement militaire de l’époque, même s’il hésite en permanence entre former des officiers d’état-major et des décideurs, a pourtant bien pris en compte la nécessité d’un apprentissage tactique en profondeur. Jamais les officiers ne autant fait d’exercices sur cartes ou sur le terrain que pendant cette période, mais cette spécialisation s’avère finalement néfaste à partir d’un certain seuil, car elle empêche de voir tout ce qui bouge autour de sa discipline et qui va avoir une influence sur elle. C’est ainsi qu’à force d’accumuler les connaissances sur un sujet donné nous devenons ignares (texte mentat, Dune) ou au moins peu adaptatifs.


Il suffit alors de quelques mois de la Grande Guerre pour rendre obsolètes toutes ces années d’enseignement tactique. On découvre alors que l’on a besoin d’officiers supérieurs qui soient capables de comprendre les évolutions de leur temps. La manœuvre n’est plus simplement la manipulation de pions tactiques sur un champ de bataille, c’est aussi la capacité à adapter ces mêmes pions à des contextes changeants, qu’il s’agisse des innovations autour de soi ou de la projection dans des milieux étrangers. Gallieni et Lyautey auraient pu montrer la voie avec leurs campagnes coloniales très éloignées de la manière «métropolitaine», mais celles-ci sont méprisées par les puristes. Le général Bonnal se moque des «opérations du fameux Balmaceda ou la retraite de Bang-Bo», tout en enseignant à l’École de guerre des «principes» qui vont s’avérer inefficaces et meurtriers. Pétain avait également une vue assez juste des évolutions de la guerre en Europe avant 1914  et c’est incontestablement celui qui s’y est le mieux adapté après. Il ne commande pourtant qu’une modeste brigade (et par intérim) et s’apprête à partir la retraite au moment où débute le conflit. La suite du XXe siècle consacre la revanche des hommes cultivés et imaginatifs sur les technocrates militaires.


Mentats et technocratie 



Le blocage de la Première Guerre mondiale est dépassé de deux manières qui constituent autant d’axes pour le renouveau de la manœuvre et donc de la tactique. Le premier axe concerne l’infanterie qui retrouve de la souplesse avec des méthodes de commandement décentralisées et de la puissance de feu portative. Cette voie est celle des Allemands, dont les divisions d’assaut de 1918 vont dix fois plus vite que les unités de 1916. Le deuxième est l’art opératif, qui est essentiellement français et s’appuie, entre autres, sur les premières unités motorisées. Celles-ci permettent de se déplacer plus rapidement d’un point à l’autre du front, et donc d’avoir une manœuvre à cette échelle, mais ne modifient guère le combat débarqué.


Les unités allemandes sont par la suite «dopées» par la généralisation d’engins de combat à moteur et de moyens de transmissions «légers». Les divisions d’assaut deviennent des panzerdivisions commandées par les héros de 1918 alors que l’art opératif français étouffe plutôt la recherche d’une excellence tactique. De Rommel à Sharon en passant par O’Connor et Leclerc pour les plus connus, on voit donc ainsi apparaître pendant un peu plus d’une trentaine d’années une nouvelle génération de super-tacticiens capables d’obtenir à nouveau des victoires spectaculaires, voire décisives. Le développement de parades antichars et l’intégration des unités motorisées redonnent aussi du lustre aux opératifs comme Patton, Slim, Mac Arthur ou, à une autre échelle, Joukov.


En parallèle de ces nouveaux hussards, la voie de la manœuvre de l’infanterie légère perdure avec les armées communistes asiatiques de Chu Teh, Lin Piao ou Giap. En terrain difficile, en Corée ou au Tonkin, ces fantassins l’emportent même à plusieurs reprises sur les «hussards» motorisés. En réponse, le Royaume-Uni et surtout la France développent à leur tour une manœuvre de l’infanterie légère, avec des maîtres comme Bigeard. On notera que beaucoup de ces nouveaux Mentats ne sont pas issus du processus institutionnel, mais sont des amateurs mobilisés ou volontaires qui se révèlent et apprennent autant au combat qu’au-dehors.


L’apparition des «atomiques» perturbe ce renouveau des Mentats. Malgré les réflexions sur le «champ de bataille atomique», il faut se rendre à l’évidence que cette arme est trop écrasante pour permettre une manœuvre cohérente. Elle est même confisquée par la politique aux militaires et paralyse pour un temps l’idée d’un affrontement en Europe semblable à celui de la Seconde Guerre mondiale. Cette transformation est particulièrement flagrante en France où le corps blindé-mécanisé est adossé dans une position sacrificielle et où notion de victoire tactique s’efface au profit de celle de dissuasion. Même lorsque Soviétiques et Américains renouvellent brillamment leurs doctrines tactiques dans les années 1970-80 pour envisager à nouveau le combat conventionnel, l’armée française refuse de s’y intéresser, tout en menant il est vrai de nombreuses, mais petites interventions  en Afrique.


La fin de la guerre froide laisse les armées occidentales dans une position de force relative qu’elle n’avait plus depuis le début de la Première Guerre mondiale. Si les États-Unis en profitent pour asseoir leur puissance, l’Union européenne saisit l’occasion pour désarmer à grande vitesse et satisfaire son désir d’impuissance. Entre les deux, l’armée française balance. Lorsque l’anesthésie domine, elle est engagée dans des opérations de maintien de la paix où il n’est nul besoin de tacticiens puisqu’il n’y a pas d’ennemi, avec les résultats que l’on sait. Lorsqu’il faut suivre les Américains, on revient à une conception plus classique de la force, mais soit dans un cadre dissymétrique, comme face à l’Irak, la Serbie ou la Libye de Kadhafi, où il s’agit plus de gérer sa supériorité de moyens que de conduire des manœuvres habiles, soit dans un cadre symétrique, comme en Afghanistan où on retrouve la nécessité d’une vision élargie des situations. Si certains officiers se distinguent à cette occasion, la structure fragmentée des opérations leur interdit pratiquement de renouveler les expériences victorieuses. Le chef actuel doit réussir du premier coup et au moindre coût. Il est difficile dans ces conditions de former des Mentats audacieux et riches d’expérience (ce qui revient un peu au même) et la tentation est très forte de les remplacer par un pilotage très étroit depuis Paris, comme si des membres de plus en plus petits impliquaient un cerveau de plus en plus gros. Il est à craindre que le dernier Mentat français s’appelle Centre de planification et de conduite opérationnelle (CPCO).

Engager l'armée en sécurité intérieure : le cas irlandais

Par Michel Goya

Publié le 1er janvier 2012.

Le 1er août 2007, les opérations militaires en Irlande du Nord ont officiellement pris fin après trente-huit ans. A une époque où la tentation est forte de plus intégrer les forces armées dans la sécurité intérieure, il n’est peut-être pas inutile de revenir sur cette période de « Troubles », où sont tombés 719 soldats britanniques soit plus que pendant que pendant tous les combats réunis de la guerre du Golfe, des Balkans, de l’Irak et de l’Afghanistan.

Une armée engagée sur sa bonne image

La crise a éclaté en Irlande du Nord lorsque les habitants de certains quartiers catholiques n’ont plus supporté d'être maintenus dans un état de prolétarisation et n’ont eu plus aucun espoir dans le processus politique démocratique. La seule réponse ayant été répressive pendant des années, la police (Royal Ulster Constabulary, RUC) était devenue insupportable et sa seule présence suffisait à déclencher des émeutes. Simultanément, les forces armées, professionnalisées depuis huit ans et fortes d’une expérience dans de nombreuses opérations extérieures, bénéficiaient d’une excellente image. Aussi lorsque les affrontements deviennent meurtriers à Londonderry et à Belfast en août 1969, l’intervention de l’armée apparaît-elle comme une bonne solution pour apaiser les esprits. Et effectivement dans un premier temps, les militaires sont bien accueillis dans les quartiers difficiles.


Cette « lune de miel » ne dure guère car la réussite de cette projection intérieure sert de substitut à de vrais décisions politiques. Or, contrairement à ce que croyaient certains « spécialistes », les savoir-faire nécessaires aux opérations de maintien de la paix sont différents de ceux du maintien de l’ordre. Les militaires, à qui cette mission répugne, ne sont pas préparés et la coopération avec la police s’avère délicate. Cette dernière est d’ailleurs si décrédibilisée qu’elle est engagée dans une profonde réorganisation. On se retrouve ainsi avec la juxtaposition d’une police compétente juridiquement mais ayant perdu toute légitimité et d’une armée admise mais incompétente. Refusant de se substituer à la police pour des missions qui ne relèvent pas de leur rôle dans la nation, les militaires se contentent de constituer un « cordon sanitaire » autour des poches de colère qui deviennent ainsi rapidement des zones de non droit puis des bases pour des organisations paramilitaires.

L’intervention militaire fait glisser les « troubles » vers la guerre

Ce gel de la situation locale ne s’accompagnant d’aucune mesure pour s’attaquer aux causes profondes du malaise, devient vite insupportable pour la population catholique qui voit désormais l’armée comme le nouvel instrument du maintien de son état. Les militaires sont alors la cible d’attaques de plus en plus violentes. Les troupes commencent à éprouver un profond sentiment d’impuissance, ce qui pousse le commandement à lancer des opérations offensives. Celles-ci sont d’une grande maladresse comme à Belfast, en juillet 1970, lorsque la fouille d’un quartier sensible se solde par la mort de cinq civils. La situation se dégrade alors très vite. Le 6 février 1971, le premier soldat est tué en service. Le 9 août 1971, contre l’avis des militaires, le ministre de l’Intérieur décide d’autoriser la détention sans jugement et lance une immense rafle de suspects. Cette mesure d’exception, les innombrables erreurs de cette opération mal préparée et les conditions de certains interrogatoires suscitent une réprobation générale, qui dépasse les frontières du pays. Le 30 janvier 1972, un bataillon parachutiste ouvre le feu, dans des conditions qui font encore polémique, sur une manifestation catholique illégale. Treize civils, pour la plupart mineurs, sont tués dans ce Bloody Sunday, inaugurant l’année la plus meurtrière des troubles. Le désastre dans l’opinion est immense d’autant plus que les militaires communiquent très mal sur cet événement.



Durant cette seule année 1972, plus de 1 500 bombes explosent sur un territoire à peine plus étendu que deux départements français et 108 soldats sont tués. Mais peu à peu, l’armée s’adapte et prend le dessus sur l’Irish Republican Army (IRA). Un régiment de réserve à recrutement local est formé. Toutes les zones de non droit sont occupées à la fin de 1972 et l’organisation du renseignement atteint un niveau qui autorise des opérations offensives efficaces. L’IRA demande une trêve dès 1972 tandis qu’une branche « provisoire » (PIRA) résiste jusqu’en 1976 pour abandonner alors le terrain de la guérilla et rejoindre celui du pur terrorisme. Sans que personne ne l’ait envisagé, l’engagement de l’armée a ainsi facilité le glissement vers une forme de guerre où elle s’est d’ailleurs retrouvée un peu plus à l’aise que dans le maintien de l’ordre.


L’armée de terre sous forte tension


Ce résultat a été acquis au prix de lourdes pertes et de fortes tensions, illustrant par là même les forces et les vulnérabilités d’une armée de métier occidentale moderne. Outre des pertes humaines qui vont atteindre au total le volume d’une brigade, l’armée de terre a été obligée d’accepter de perdre des compétences en matière de combat de haute intensité, à une époque où le Pacte de Varsovie représentait une menace majeure. Forte de 155 000 hommes, l’armée de terre a été obligée de maintenir 10 % de ses effectifs en Irlande du Nord pendant presque trente ans, en même temps qu’un corps d’armée en Allemagne. Comme de plus certaines unités (Gurkhas, bataillons irlandais) n’étaient pas engagés en Ulster, la pression qui s’est exercée sur les bataillons restants a été très importante. Le nombre de rotations et le caractère extrêmement frustrant, pour un militaire, des opérations de sécurité intérieure ont fortement pénalisé le recrutement et les rengagements, contribuant à la perte de mémoire tactique et obligeant à orienter une partie du budget de fonctionnement vers les soldes plutôt que vers l’entraînement. Pendant plus de dix ans, la British Army on the Rhine (BAOR), fer de lance de l’armée de terre, n’a pu effectuer d’exercice à grande échelle. Tout cela parce que 1,3 % de la population britannique était en colère.

Une victoire militaire impossible

Si les militaires obtiennent des succès tactiques, ils comprennent aussi qu’ils ne parviendront jamais à éradiquer les organisations clandestines tant que celles-ci bénéficieront du soutien d’une partie importante de la population locale. Les opérations s’engagent donc à la fin des années 1970 dans une phase d’endurance où l’objectif n’est plus que le maintien de la violence sous un seuil « acceptable », en attendant que les réformes sociales et politiques, enfin lancées, portent leur fruit. La police, reconstituée, est à nouveau en première ligne et l’armée passe en soutien, ce qui ne va pas sans poser de multiples problèmes de coordination. Un imposant quadrillage de surface (un militaire ou un policier pour trois catholiques d’âge militaire) permet de contrôler la zone tandis que des opérations ciblées démantèlent peu à peu les réseaux terroristes. Au milieu des années 1990, la population catholique, lasse de la violence et dont le sort s’est considérablement amélioré, se désolidarise de la PIRA, créant ainsi les conditions d’un règlement du conflit. Le dernier soldat britannique tombe en 1997. Le 10 avril 1998, le Belfast agreement est signé puis approuvé par référendum. En 2005, les effectifs militaires sont revenus à ce qu’ils étaient avant les troubles et depuis l’été 2007, l’armée n’a plus aucun rôle en matière de sécurité intérieure. 


Fiche au CEMA, 2008. Res Militaris.

Réactualisation du texte sur l'embuscade d'Uzbin et autres publications

Par Michel Goya
J'ai complètement réécrit et considérablement enrichi le texte, en particulier dans la relation des combats le 18 août.

On peut le trouver en version Kindle (ici)

Toutes les autres études sont disponibles aussi sur Kindle. Sinon passez par le bouton don en haut à droite et j'envoie à l'adresse indiquée sur le message tout ce que vous m'y demandez, en format pdf. 

01-La guerre première. De la guerre du feu à l'empire de fer
02-La voie romaine. L'innovation militaire pendant la République romaine
03-L'innovation militaire pendant la guerre de Cent ans

04-Corps francs et corsaires de tranchées. La petite guerre des Français (1915-1918)
05-Innovations militaires en Indochine (1945-1954)
06-La victoire oubliée. La France en guerre au Tchad (1969-1972)
07-La guerre d'usure entre Israël et l'Egypte (1969-1970)


08-GI’s et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2008)
09-Sisyphe à Gaza. Israël contre le Hamas, enseignements opératifs et tactiques (2008-2014)
10-Levant violent. Une brève histoire militaire de la guerre en Syrie et en Irak (2011-2016)
11-Etoile rouge. L'engagement russe en Syrie (2015-2019)
12-Lutter contre les organisations armées en Afrique subsaharienne (avec Laurent Touchard)


13-L'art de la guerre dans Starship Troopers de Robert Heinlein

14-Théorie de la section d'infanterie
15-Régiment à haute performance
16-Une expérience de lutte contre les snipers (Sarajevo, 1993)

17-VE 1 Manager comme un militaire. Recueil de billets
18-VE 2 20 notes sur les organisations humaines. Recueil

Faire face aux anomalies stratégiques

Par Michel Goya

Publié dans Défense et sécurité internationale, n°146, janvier-février 2020


Il y a la guerre, au sens de manière de la faire, que l’on envisage de faire et celle que l’on fait réellement. Cela correspond le plus souvent mais parfois pas du tout, la faute à des contextes qui évoluent plus vite que les armées. Celles-ci ne sont pourtant pas aveugles et ces évolutions ne peuvent leur échapper surtout lorsque surviennent des anomalies, ces événements surprenants qui interpellent les certitudes. L’Histoire tend pourtant à montrer que l’apparition de ces anomalies ne provoque pas forcément d’évolution, non que les armées soient réticentes en soi à changer, elles le font constamment, mais simplement qu’elles sont réticentes à le faire lorsque cela demande de profondes transformations internes. On peut rester ainsi longtemps en position d’inertie consciente jusqu’au désastre.


Voies normales et anomalies


En 1946, le gouvernement provisoire de la République française demande aux trois états-majors d’armées de définir un modèle de forces à atteindre. La Marine nationale répond qu’elle envisage une flotte de 750000 tonnes comprenant 10 porte-avions, 15 cuirassés et croiseurs et 60 sous-marins modernes, l’armée de l’Air rêve d’une flotte de bombardiers escortée de milliers de chasseurs et l’armée de Terre veut 21 divisions, dont 14 blindées (1).


Ces états-majors demandent en fait les moyens correspondants à la «voie normale», c’est-à-dire la stratégie opérationnelle qu’il leur paraît la plus probable pour les années à venir et cela ressemble beaucoup à ce qu’ils viennent de faire. La voie normale est en réalité pleine de passé et correspond le plus souvent à une projection en ligne de fuite de ce qui a été fait jusqu’à présent parce c’est le plus visible et ce que l’on connaît le mieux, des biais classiques de toute analyse. Elle comprend aussi beaucoup de présent en intégrant aussi la lutte contre les concurrents dans l’allocation des ressources. Dans une confusion fréquente entre le probable, le connu et le souhaitable, la «guerre future» présentée par les états-majors est donc presque toujours une guerre qui ressemble à la précédente mais où sa propre organisation a le premier rôle avec des moyens modernes et si possible très coûteux. Ces moyens peuvent être classiques ou complètement nouveaux, peu importe pourvu qu’ils n’imposent pas des changements internes profonds.


Cette tendance très forte est par ailleurs confortée par l’attitude similaire de l’ennemi probable. La vision des armées française et allemande de l’affrontement qui les opposera à nouveau après la Grande Guerre reste de part et d’autre très largement du «1918 avec des moyens nouveaux». Après la Seconde Guerre mondiale, les Français qui anticipaient du «1918» à peine quelques années plus tôt anticipent désormais du «1945».


Cette tendance est rationnelle. Le futur ressemble effectivement souvent au passé, surtout au début. Dans la célèbre métaphore de Bertrand Russell, une dinde a effectivement raison d’anticiper qu’un être humain viendra demain lui apporter à manger (2). Cette anticipation tombe juste la très grande majorité du temps, jusqu’au jour de Noël où cette dinde doit réviser très vite sa doctrine. La voie normale est donc la bonne jusqu’au moment où surviennent des anomalies, c’est-à-dire des événements comme l’arrivée soudaine d’innovations majeures, techniques ou non, ou encore des résultats «aberrants» d’une bataille ou d’un conflit qui la remettent en cause.


En 1945, il y en avait au moins deux qui auraient dû interpeller très fortement les états-majors français : les bombardements atomiques sur le Japon et le début de la guerre d’Indochine avec l’apparition d’un parti politique disposant d’une armée. Au bout du compte, depuis 1945, du fait de l’existence des armes nucléaires les forces armées françaises ne vont jamais rééditer les combats en Allemagne de la 1ère armée du général de Lattre et plus de 99 % des leurs pertes au combat surviendront contre des organisations armées et non des armées étatiques.


L’interprétation des anomalies


Il est vrai que les événements surprenants ne sont pas toujours faciles à interpréter. Certains d’entre eux peuvent finalement aboutir à confirmer que l’on est toujours sur la voie normale et que l’on a raison d’y rester. En 1846, l’observation d’une anomalie de l’orbite de la planète Uranus aboutit à la confirmation de la validité des équations de Newton lorsqu’Urbain Le Verrier les utilise pour découvrir Neptune et résoudre ainsi le problème. Les frappes atomiques d’août 1945 et la corrélation avec la capitulation du Japon quelques jours plus tard sont interprétées par l’US Air Force (USAF) comme la confirmation de ses théories sur l’importance stratégique des grands bombardements. L’arme atomique apparaît alors comme l’illustration parfaite de l’innovation radicale mais non de rupture puisqu’elle entraîne une bien meilleure efficacité sans imposer de profonds changements (3). Mais il arrive aussi que la résolution de l’anomalie ne confirme pas la voie normale. Après Neptune, c’est l’orbite de la planète Mercure qui ne correspondait pas non plus au paradigme newtonien. On a alors immédiatement cherché la planète inconnue qui pouvait expliquer cette nouvelle anomalie mais en vain. Il n’y avait alors que deux solutions : changer de paradigme, ce sera la théorie de la relativité, ou continuer à chercher en espérant au mieux trouver enfin la planète confirmatrice ou au pire maintenir un doute qui bénéficie à la théorie en cours.

Au début des années 1950 apparaissent les têtes atomiques miniaturisées et à relatif bas coût. L’US Army les interprète immédiatement comme une «planète confirmatrice» en les décrivant comme des moyens de doper son artillerie sol-sol et sol-air. Pour beaucoup d’officiers de l’Army, la vraie anomalie a été la force de l’armée chinoise en Corée que l’on n’a pu briser avec des armes atomiques, non parce qu’elles étaient de nature particulière, mais parce qu’il y en avait trop peu pour les gâcher dans un conflit secondaire. Ce problème est donc désormais résolu. Pour les rares qui s’intéressent aux combats qui ont alors lieu au Vietnam et au Laos, les problèmes du Corps expéditionnaire français seraient vite résolus avec des obus atomiques.


Ce n’est qu’après s’être dotée de milliers de projectiles nucléaires que l’Army appréhende dans ses expérimentations que le «champ de bataille atomique» risque d’être très compliqué à gérer, tactiquement et stratégiquement. La greffe dans la voie normale n’a pas pris. On la maintient néanmoins par réciprocité avec l’armée soviétique qui a fait de même et se retrouve face aux mêmes difficultés conceptuelles. Des deux côtés, on revient plus ou moins explicitement à l’idée que l’affrontement doit être «normal», c’est-à-dire au moins au début une réédition des combats de 1945 et pour le reste «on verra». L’anomalie est renvoyée en attente en périphérie. Une organisation militaire peut vivre ainsi avec des contradictions tant qu’elle n’est pas engagée réellement (4).


L’USAF de son côté est troublée par les missiles comme les V-2 ou les projectiles antiaériens apparus à la fin de la Seconde Guerre mondiale, engins qui remettent en cause la centralité du bombardier dans son système. L’USAF pouvait imaginer à terme le remplacement du bombardier comme vecteur premier du bombardement et investir dans les missiles à longue portée. Elle préfère s’en défendre selon les procédés décrits par l’épistémologue Imre Lakatos. L’USAF participe au développement des missiles aux États-Unis, mais surtout pour essayer d’en avoir le monopole (sous prétexte qu’ils volent) et de les contenir à la périphérie de sa voie normale. Les bombardiers reçoivent toujours la plus grande part de l’attention et des investissements, notamment pour se protéger matériellement des missiles antiaériens et conceptuellement des missiles balistiques à longue portée.


Surviennent alors la mise en orbite par les Soviétiques du satellite Sputniken 1957 puis la destruction d’un avion-espion américain en haute-altitude par des missiles en 1960. Ces événements ébranlent l’USAF qui est obligée d’admettre que sa flotte de bombardiers peut à la fois être frappée en quelques minutes aux États-Unis et entravée dans son action au-dessus du territoire ennemi. Ce n’est qu’alors, et largement sous la pression politique, que l’organisation accepte de remplacer ses chers bombardiers par des missiles à longue portée Minuteman comme noyau dur. Tout cela pour finir par utiliser les B-52 pour frapper conventionnellement des ennemis auxquels on s’était beaucoup moins intéressés malgré leur victoire surprenante à Diên Biên Phu en 1954 (5).


Du courage de changer avant le choc


Est-ce à dire que les armées sont toujours condamnées à être surprises? Si elles persistent trop longtemps dans leur voie normale, oui. Comme la dinde de Bertrand Russell, Noël arrivera forcément. Depuis 1815, les armées françaises changent de mission principale, guerre interétatique, lutte conte d’autres organisations armées, police internationale ou intérieure, tous les dix-quinze ans en moyenne. Le modèle «gaullien» mis en place au début des années 1960 fondé sur la dissuasion nucléaire et l’intervention extérieure menée par une troupe professionnelle a été à cet égard particulièrement résistant. Le conflit de contre-insurrection au Tchad de 1969 à 1972 n’a pas été tout à fait conforme à cette voie normale, mais il a été possible de s’adapter en périphérie. En revanche, en 1990-1991 lors de la guerre du Golfe le trouble a été beaucoup plus profond. Pour être capable de s’engager puissamment hors des approches immédiates du territoire métropolitain, il aurait fallu modifier profondément le modèle en acceptant d’engager au loin des conscrits ou inversement en professionnalisant complètement les forces, un choix alors impossible à faire.


Car l’élément fondamental n’est pas tant l’anticipation de la «survenue de Noël». S’il est impossible de prévoir complètement ce que l’on va véritablement faire, il est presque toujours possible pour une organisation intelligente d’établir un certain nombre de scénarios et même d’actualiser leur probabilité d’occurrence en fonction des observations. La vraie difficulté est d’accorder l’organisation aux scénarios.


Si cet accord ne heurte pas trop ce à quoi les membres, surtout dirigeants, de l’organisation sont attachés matériellement et culturellement, l’adaptation peut être rapide. Dans le cas contraire, l’effort à fournir sera douloureux et nécessitera souvent l’intervention d’une autorité extérieure. Plus que le volume même de l’organisation, ce sont le poids du passé et les ressources disponibles qui importent alors. Plus la voie normale aura été longue et/ou coûteuse à se mettre en place et plus elle aura créé de l’attachement. Plus les ressources sont abondantes et plus il sera acceptable d’en «gaspiller» pour explorer des solutions aux anomalies autres que le déni ou le mépris. La conversion d’une partie de la flotte sous-marine de l’US Navy en lanceurs de missiles nucléaires à longue portée Polaris n’a pas trop perturbé l’US Navy car elle disposait de suffisamment de ressources pour préserver son noyau conventionnel hauturier. Cela a été beaucoup plus difficile pour la Marine nationale dans les années 1960 qui a dû sacrifier son Plan bleu de modernisation des bâtiments de surface au profit de la Force océanique stratégique (FOST) de sous-marins nucléaire lanceurs d’engins, devenue par la suite son noyau dur.


L’avantage des armées sur la dinde de Russel est qu’elles savent normalement que Noël existe, mais elles n’en connaissent pas la date. Tout ce qu’elles peuvent faire c’est observer les indices de son approche et décider à ce moment-là si cela sera conforme ou pas à ce que l’on envisage et sait faire. Si ce n’est pas le cas, la crise sera inévitable. Il faudra alors choisir de la provoquer en interne ou d’attendre celle plus douloureuse de l’Histoire.

(1) Philippe Masson, Histoire de l’armée française de 1914 à nos jours, Perrin, 2002.

(2) Pour les références épistémologiques : Alan Chalmers, Qu’est-ce que la science? Le Livre de poche, 1990.

(3) Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press, 1997.

(4) Linn Brian McAllister, The Echo of Battle: The Army's Way of War, Harvard University Press, 2007.

(5) Edmund Beard, Developing the ICBM: A Study in Bureaucratic Politics, New York, Columbia University. Press, 1976.


Sang et or. La crise comme facteur de création de monstres

Par Michel Goya
Publié le 27/11/2011


Il est souvent fait référence à la crise économique de 1929 pour décrire la dépression actuelle ; or, par un enchaînement tragique, la crise de l’époque a conduit, par ses conséquences sociales puis politiques, au désastre de la Seconde Guerremondiale. Il paraît donc légitime, si on veut poursuivre l’analogie jusqu’au bout, de s’interroger sur le caractère belligène de la situation actuelle. Le capitalisme peut-il se sauver par l’impérialisme, selon les idées de Lénine ? Ne peut-on considérer, au contraire, que l’affaiblissement des puissances libérales peut stimuler l’agressivité de régimes hostiles ou conduire à des « implosions » qu’il sera impossible d’ignorer ? Pour appréhender ces rapports entre situation économique et situation stratégique, complexes mais pas nouveaux, il est intéressant d’interroger l’histoire.


La crise comme facteur de paix entre les peuples


Dans La prospérité du vice, l’économiste Daniel Cohen reprend les théories du temps long et les corrélations que certaines d’entre elles avaient établies entre les cycles économiques et les guerres, depuis les débuts de la Révolution industrielle (1).A la suite de Gaston Imbert (2), il distingue ainsi quatre grandes phases de 1815 à 1914. La période qui va, en France, du IerEmpire à la guerre de Crimée (1853-1856) se caractérise par un cycle long de dépression économique qui privilégie les conservateurs sur les progressistes et offre moins de ressources à l’Etat et à son armée. A partir des années 1840, la tendance économique s’inverse. L’Etat commence à disposer de ressources importantes qui lui permettent d’en consacrer une partie importante à des efforts collectifs et à poursuivre ses ambitions propres à l’extérieur. Le « concert européen » se délite et les grandes guerres européennes réapparaissent (Crimée, Italie, guerres « prussiennes »). En revanche, la « grande dépression » qui débute en 1873 s’accompagne d’une décroissance guerrière dans une Europe qui retrouve des règles collectives de gestion de crises. Au début du siècle suivant, le retour de la prospérité en Europe voit aussi le retour du nationalisme et la réapparition des conflits jusqu’à la Première Guerre mondiale. Loin du « doux commerce » évoqué par Montesquieu, la prospérité semble donc plus belligène que la dépression par la combinaison de confiance collective et de ressources qu’elle suscite.


La crise comme facteur de sécrétion de monstres


Comme dans Fondation, le roman d’Isaac Asimov, il arrive toutefois que les « lois » historiques soient violées par des « anomalies ». Dans la période qui suit la Première Guerremondiale et la gestion de ses conséquences immédiates, la tendance est à la réduction drastique des armées et à la « mise hors la loi de la guerre ». La crise de 1929 accentue encore le phénomène de repli sur soi jusqu’à ce que les tensions internes qu’elles suscitent, toujours favorables à la recherche de boucs émissaires, conduisent à l’arrivée au pouvoir du parti nazi, en Allemagne. Ce nouveau régime totalitaire, qui porte en lui la guerre, peut consacrer des ressources importantes à son outil militaire, d’autant plus que, keynésien avant l’heure, il constate que « beurre et canon » ne sont pas forcément incompatibles, et surtout que les puissances adverses restent, elles, paralysées par la crise. Les politiques d’ « apaisement » ne font que stimuler l’agressivité d’Hitler jusqu’au désastre final qui voit également l’apparition d’une autre « anomalie » historique : l’arme nucléaire.


Des grandes guerres des « trente glorieuses » aux petites guerres des « trente piteuses »


Par un effet gravitationnel inverse qui tend à écarter le risque d’agression majeure de toute nation qui la possède, l’arme nucléaire permet de maintenir les deux blocs en apesanteur guerrière mais n’affecte pas ce qu’on désigne alors comme le Tiers Monde. L’affaiblissement des puissances européennes commence par profiter aux mouvements de décolonisation jusqu’à ce que la croissance retrouvée leur permette de retrouver des forces. Même si les enjeux n’y sont pas les mêmes, le contraste est flagrant entre la guerre d’Indochine (1946-1954), menée dans une certaine indifférence par la France, avec des professionnels équipés par les Américains, et la guerre d’Algérie (1954-1962), qu’elle finance seule et où elle engage le contingent. Cette même croissance permet ensuite à la France de transformer une nouvelle fois son armée en la dotant d’un arsenal atomique. L’intervention américaine au Vietnam, en parallèle de la coûteuse course à la Lune, conclut la période des « trente glorieuses ».


La crise économique qui suit voit le repli américain succéder au repli européen post-colonial et l’initiative passe aux Etats communistes (expédition chinoise au Vietnam et surtout soviétique en Afghanistan en 1979) ou pétroliers (invasion irakienne de l’Iran en 1980). Les tensions intérieures s’accroissent (terrorisme en Europe, coups d’état en Amérique latine, guerre civile libanaise) et débouchent parfois sur des affrontements interétatiques comme l’aventure argentine aux Malouines en 1982 face à un Royaume-Uni que l’on croit affaibli. Mais même en crise, les puissances capitalistes sont plus résistantes que leur adversaire communiste, dont le système économique finit par s’effondrer. Grâce, en partie, au « blocage nucléaire », cette crise communiste s’achève par la transformation de l’Union soviétique et de la Chine et non par une fuite en avant militaire. Les Etats-Unis triomphent par abandon mais ils sont quand même obligés de demander l’aide de leurs alliés pour financer leur première grande intervention militaire post-guerre froide, face à l’Irak en 1991.


Capitalisme partout, sécurité nulle part 


Fin des blocs, limitation des ambitions par faiblesse économique, « nouvel ordre mondial » structuré par la puissance américaine, les conditions semblent réunies en 1991 pour un apaisement du monde. Effectivement, les premières années 1990 sont celles des « dividendes de la paix » et de la diminution du nombre des conflits (de 40 % de 1991 à 2005 (3)) ainsi que les budgets militaires. L’hypothèse d’une « fin de l’histoire », par l’unité idéologique du monde, fait son apparition en même temps que la croissance pour les bénéficiaires de ce décloisonnement. Ce n’est pas un phénomène nouveau (4). Lors de la première mondialisation, à la fin du XIXesiècle, l’idée d’une communauté de culture entre les puissances et leur imbrication économique avait produit des visions similaires. En réalité, les nouveaux moyens de transport et de communications avaient exacerbé les identités (5). La première mondialisation a ainsi conduit à la Première Guerremondiale.


Force est de constater que le monde des années 1990 n’est pas aussi « plat » que le souhaiterait certains et que des « saillants » apparaissent un peu partout, à l’intérieur même de ces Etats affaiblis et qui ne se font plus que rarement la guerre (6). Si on peut désormais se rendre dans n’importe quel pays, on ne peut que rarement s’y déplacer partout en toute sécurité tant les zones de non-droit se sont multipliées dans les banlieues, bidonvilles géants, ghettos ethniques, territoires occupés, zones tribales et mêmes espaces côtiers.


Ces « poches de colère (7)» sont propices au développement d’organisations non étatiques, le plus souvent locales et réactionnaires, mais parfois à vocation internationale comme Al Qaïda, qui introduit une nouvelle « anomalie » le terrorisme massif, finalement peu destructeur, mais à très forte charge émotionnelle. L’apparition de cette menace terrorisme déclenche à son tour le retour des grandes expéditions militaires américaines, rendues possibles par les bénéfices de cette même mondialisation. Mais ces opérations, comme celles d’Israël, révèlentaussi la résistance des organisations nichées dans les « poches de colère » comme le Hezbollah, les néo-talibans ou l’armée du Mahdi.


Simultanément, la croissance nouvelle offre des ressources à des nations émergentes qui n’ont certainement pas l’intention de se contenter d’un statut de « nouveau riche », à l’instar du Japon, et dont certains, comme la Chineou la Russiedoublent leur budget de défense tous les cinq ans.


La nouvelle guerre de trente ans


La crise actuelle réduit momentanément les ambitions. Les Etats-Unis ne peuvent plus se payer des guerres qui n’engagent pas des intérêts vitaux tout en coûtant deux milliards de dollars par semaine et le président Barack Obama se lance clairement dans un processus de désengagement. Al-Qaïda, de son côté, est victime de sa folie et de son rejet du monde arabe autant que des coups américains. L’élimination de ses derniers grands leaders lui porterait sans doute un coup fatal et faciliterait par là-même le repli américain. A court terme, la tendance semble donc plutôt à l’apaisement du monde même si, on l’a vu, le retrait des puissances occidentales peut aussi être une incitation à l’agressivité de certains Etats.


A plus long terme, tout le problème stratégique de la crise économique actuelle réside dans sa durée. S’il s’agit d’une parenthèse violente dans un cycle long de croissance, on verra se dessiner une nouvelle géopolitique multi-polaire, qui, sauf à établir un nouveau système de gestion collective des crises, aboutira dans un contexte de ressources limitées pour des puissances en plein développement, à des affrontements. Ceux-ci resteront, il faut l’espérer, contenus par le blocage nucléaire et seront donc très indirects. S’il s’agit au contraire du point de départ d’un long marasme, on peut anticiper des fortes tensions internes dans de nombreux pays et pour les plus instables, le chaos de type somalien ou la réapparition de régimes dangereux. Dans tous les cas, les opérations militaires auront lieu dans le « monde intermédiaire » entre les puissances, plus particulièrement dans ses « zones grises » et sous forme, dite encore, par habitude, « irrégulière » alors que cela tend à devenir la règle. La situation économique conditionnera simplement les rapports de force. 


Quoiqu’il advienne de la crise économique actuelle, le monde à venir sera plus dangereux pour une France dont le poids relatif économique et démographique décline inexorablement, au sein d’un ensemble européen qui semble lui-même de plus en plus vulnérable par son manque de dynamisme. Il n’est peut-être pas encore trop tard pour en tirer vraiment les conséquences pour notre outil de défense, qui, de variable budgétaire, peut devenir aussi le moteur intérieur et le garant extérieur de nos intérêts dans cette nouvelle « guerre de trente ans ».



(1) Daniel Cohen, La prospérité du vice, Albin Michel, 2009. Voir aussi Luigi Scandella, Le Kondratieff, Economica, 1998 et Bernard Wicht, Guerre et hégémonie : l’éclairage de la longue durée, Georg Editeur, 2002.
(2) Gaston Imbert, Des mouvements de longue durée Kondratieff, La Pensée Universitaire, Aix-en-Provence, 1959.
(3) Rapport de l’Human Security Center d’octobre 2005 repris par Philippe Bolopion, « Depuis la fin de la guerre froide, les conflits sont moins meurtriers », in Le Monde, 18 Octobre 2005.
(4) Francis Fukuyama, La fin de l’histoire et le dernier homme, Flammarion, 1993.
(5) De presque identiques au début du XIXe siècle, les costumes traditionnels de la Bretonneet de l’Alsacienne se différencient au fur et à mesure du « rapetissement » de la France par les nouveaux moyens de communication. Voir Christian Grattaloup, Géohistoire de la mondialisation : le temps long du Monde, Armand Colin, 2006.
(6) Thomas Friedman, La Terreest plate : une brève histoire du XXIe siècle, Saint-Simon, 2006.
(7) Arjun Appaduri, Géographie de la colère, Payot, 2007.

Joe Blow

Par Michel Goya

L’innovation sans doute la plus originale du Corps des Marines américains pendant la Seconde Guerre mondiale s’appelle «Joe Blow». C’est une innovation peu couteuse qui a probablement assuré la pérennité du Corps dans un environnement où il a toujours été bien plus menacé par les autres services, Army, Air Force et même Navy, que par n’importe quelle armée étrangère. 


Son principe est très simple. Lorsque la Seconde Guerre mondiale commence pour les États-Unis en décembre 1941, le général Robert Denig est nommé à la tête de la Direction des relations publiques (DRP) de l’US Marine Corps (USMC). Son premier réflexe est alors d’envoyer le sergent Chipman voir les principaux journaux de Washington D. C. pour y recruter des volontaires pour servir comme correspondants de guerre (CG). Il en trouve tout de suite dix, bientôt rejoint par beaucoup d’autres. Point important, il ne s’agit pas de civils accrédités mais bien de Marines enrôlés le temps de la guerre, avec comme seul avantage de recevoir directement un grade de sergent dès la sortie de leurs classes.


Car comme tout futur Marine ces journalistes commencent par être envoyés dans un des Boot camp, camps de formation initiale, du Corps. Ce passage de deux mois est essentiel. Il assure d’abord une formation militaire de base, ce qui sauvera la vie à un certain nombre d’entre eux et va leur permettre même parfois de participer à certaines missions. Un des plus talentueux parmi eux, le sergent Murphy, se trouvera ainsi le 20 novembre 1943 aux commandes d’un véhicule amphibie pendant le terrible débarquement de Tarawa. Ensuite, les futurs écrivains-combattants apprennent à vivre avec les simples soldats, à les connaître personnellement, à comprendre ce qu’ils peuvent ressentir et surtout à se faire accepter d’eux. Enfin, comme pour toutes les autres recrues, le Boot camp sert au moins autant à les attacher au Corps des Marines qu’à leur apprendre des savoir-faire techniques et tactiques.


Contrairement aux plus de 200 centres de formation de l’Army, les Marines n’ont que deux énormes camps, un pour chaque côte. La formation initiale y dure presque deux fois plus longtemps, car outre les compétences à acquérir, les drills instructors aux chapeaux caractéristiques ont également pour missions d’inculquer l’esprit de corps aux jeunes recrues, par l’apprentissage de l’histoire de l’USMC essentiellement, mais aussi d’être le plus dur possible. C’est bien sûr une manière de rendre les combats un peu moins difficiles, mais bien avant les travaux d’Elliot Aronson et de Judson Mills dans les années 1950, les Marines ont remarqué le lien entre une initiation difficile pour devenir membre d’un groupe et le degré d’attachement à ce même groupe. Les journalistes qui passent par ce moule sont, comme l’avouera l’écrivain William Styron, pour la plupart acquis pour le Corps et ce bien après leur retour dans la vie civile.


En 1942, les premiers correspondants de guerre du Corps sont envoyés dans le Pacifique. Ils seront 130 en 1945, dix fois plus nombreux en proportion que dans l’Army. Une blague circule alors disant que le groupe de combat d’infanterie de l’Army est de 13 soldats, celui de l’USMC de 12 fantassins et d’un correspondant. Ces correspondants n’ont qu’une seule mission : raconter des histoires, plein d’histoires, jusqu’à 30 par jour au total à partir de l’été 1944. Mais il ne s’agit pas de n’importe quelles histoires. Les journalistes accrédités qui suivent l’Army racontent les grandes batailles et parlent aux généraux, ceux de la Navy racontent des navires et des flottes, tous parlent beaucoup de technologies. Les correspondants de guerre dans le Pacifique eux ne parlent que des Marines, surtout des simples «private» avec qui ils vivent, les «joe Blow» ou «gens ordinaires». Ce sont des gens ordinaires mais avec des noms.


Les articles et photos sont envoyés ensuite à la DRP qui les centralise et les propose aux journaux des villes originaires des Marines cités. Les articles, de combat ou non, sont en général bien écrits, fournis gratuitement et ils mettent en avant des gens du cru. Ils sont presque toujours acceptés.



Le Corps est très attaché à plaire aux familles, ne serait-ce que parce qu’il recrute 60000 jeunes de moins de 18 ans pendant la guerre et qu’à cet âge-là, il faut l’assentiment des parents. Les histoires et les photos de Marines sont donc aussi systématiquement envoyées par courrier aux familles concernées.


La DRP des Marines est également la seule à accepter le projet de la libraire du Congrès qui propose d’enregistrer des chants de soldats sur le front. Avec le matériel fourni, le Corps enregistre peu de chants mais beaucoup d’entretiens et de messages personnels qui sont envoyés aux radios. Là encore, chaque fois que l’on sait qu’un Marine va passer à la radio, lors de l’émission The Halls of Montezuma par exemple, les familles sont averties. C’est-à-dire qu’il faut assurer un suivi personnalisé dans une entité qui en 1945 représente plus de deux fois le volume des forces armées françaises actuelles.


Tout cela plaît énormément. On entend parler des Marines jusque dans les coins les plus reculés des États-Unis et la «marque USMC» avec ses valeurs de droiture, courage, excellence, est universellement connue. Elle suscite beaucoup de volontariats, permet donc d’être sélectif, toujours aussi dur à l’entrainement et donc en retour d’être bons sur le terrain. C’est aussi un grand investissement pour l’avenir. Tout Marine est destiné à devenir un ancien Marine qui peut toujours combattre pour le Corps d’une autre manière.

Cette campagne de communications suscite beaucoup de retours qui nourrissent ce cercle vertueux. La DRP des Marines reçoit chaque mois des milliers de lettres de remerciements des familles mais aussi de plus en plus de demandes de la part des médias. Ces demandes qui témoignent de l’évolution des besoins sont synthétisées dans un bulletin mensuel qui est envoyé ensuite aux CG sur le terrain.


Les CG prennent également beaucoup de photos et de films, publiés dans les journaux ou exposés dans des galeries, parfois mobiles. La scène la plus célèbre est bien sûr celle de la montée du drapeau américain sur le mont Suribachi à Iwo Jima prise par Joe Rosenthal et filmée par Bill Genaust, qui périra dans la bataille avec six autres correspondants. La photo de Rosenthal sera la photo la plus reproduite dans le monde et à l’instar de celle du drapeau rouge planté sur le Reichstag a un impact considérable, assurant la survie du Corps des Marines pour 500 ans selon les mots du secrétaire de la Navy Joe Forrestal.


Bien entendu, il n’y aurait pas de communication possible s’il n’y avait pas un minimum de correspondance entre l’image et la réalité. Le Corps est à la hauteur des défis de la guerre. Les Marines sont partout victorieux dans des combats très difficiles contre les Japonais, ont deux fois plus de morts et blessés que la moyenne des forces armées américaines et cinq fois plus de Medal of Honor, le témoignage suprême de courage au combat. Ils méritent donc l’immense popularité dont ils font l’objet à la fin de la guerre, mais celle-ci serait incontestablement bien moindre sans «Joe Blow» et une popularité moindre pour l’USMC signifie la fin. En 1946 déjà les combats institutionnels reprennent. Les Marines sont alors sauvés par les familles et les vétérans. Le président Truman parlera à cette occasion d’«une machine de propagande presque égale à celle de Staline».

Comment fossiliser une grande armée-L'exemple de l'entre-deux-guerres

Par Michel Goya
Publié le 8 juin 2014

Fiche au chef d’état-major des armées, 2008

De 1919 à 1924, la France conserve son rang par son armée qui impose la considération par sa puissance, son modernisme et sa capacité d’intervention. En cinq ans, on la voit « garder le Rhin, occuper Francfort, Düsseldorf, la Ruhr, prêter main forte aux Polonais, aux Tchèques, demeurer en Silésie, à Memel, au Schleswig,  surveiller Constantinople, rétablir l’ordre au Maroc, réduire Abd el-Krim, soumettre la « tâche » de Taza, s’opposer aux rezzous sahariens, prendre pied au Levant, pénétrer en Cilicie, chasser Fayçal de Damas, s’installer sur l’Euphrate et sur le Tigre, réprimer l’insurrection du djebel Druze, montrer la force en tous points de nos colonies d’Afrique, d’Amérique, d’Océanie, contenir en Indochine l’agitation latente, protéger au milieu des émeutes et des révolutions nos établissements de Chine » (Charles de Gaulle, Le fil de l’épée). Le rayonnement de l’armée française est à son comble et plusieurs Etats étrangers comme la Tchécoslovaquie, la Roumanie ou le Brésil font appel à son expertise et à son matériel pour réorganiser la leur.

Pourtant, à peine douze plus tard, en 1936, alors qu’Adolf Hitler envoie quelques bataillons « remilitariser » la Rhénanie, portant ainsi à nouveau la menace à la frontière de la France, cette même armée avoue sa totale impuissance. Il est vrai qu’entre temps, au nom de la disparition de l’ennemi majeur, des économies budgétaires et de la réticence à employer la force, le vainqueur de 1918 s’est replié sur lui même. La France vieillissante et traumatisée a été saisie de frilosité mais en croyant adopter une politique plus « sécurisante », elle a, en réalité, provoqué sa perte.

La fièvre obsidionale

Cette rupture a d’abord une origine militaire. Lors de la séance du 22 mai 1922 du Conseil supérieur de la Guerre, le maréchal Pétain insiste sur la recherche de l’ « inviolabilité absolue du territoire » par une stratégie purement défensive. Cela lui attire la réplique du maréchal Foch qui estime que : « Si l’on est victorieux, on assure par là même la conservation du territoire…Assurer l’inviolabilité du territoire n’est pas le but principal à donner aux armées : c’est un dogme périlleux ». Foch considère que, à choisir, l’épée apporte finalement plus de sécurité que le bouclier, par sa capacité à « réduire » au plus tôt les menaces (re)naissantes et à soutenir les alliés européens qui ont remplacé des Russes désormais hostiles et des Anglo-saxons redevenus distants.


La conception de Pétain finit pourtant par l’emporter car elle rencontre à la fois l’idéalisme de l’opinion publique et le souci d’économie des gouvernants. Pour beaucoup, en effet, la négociation et le droit international sont les vraies armes de la paix. En 1924, le Cartel des gauches met fin à l’occupation de la Ruhr, enclenchant ainsi le repli général sur le territoire national. En 1926, à la tribune de la société des nations, Aristide Briand lance son « Arrière les fusils, les mitrailleuses et les canons ! Place à la conciliation, à l’arbitrage, à la paix ». La France parraine alors l’adhésion de l’Allemagne à la SDN et Briand obtient le prix Nobel de la paix. En 1928, la France signe le pacte Briand-Kellog mettant la guerre hors la loi. Nombreux sont aussi ceux qui sont soucieux de toucher les « dividendes de la paix », comme Poincaré qui estime que « si nous sommes pour une dizaine d’années à l’abri d’aventures militaires, nous sommes, en revanche, pour cinq à six ans à la merci d’un accident financier » ou le ministre finances Lasteyrie qui déclare lors du vote du budget de 1922 : « Y a-t-il réellement une nécessité absolue de s’engager dans la voie d’armement aussi importants ? […] Nous sommes pour l’instant à l’abri du danger ».


Cette nouvelle vision se concrétise par la loi d’organisation de l’armée en 1927 qui explique que : « L’objet de notre organisation militaire est d’assurer la protection de nos frontières et la défense des territoires d’outre-mer ». En présentant la loi, Daladier, ministre de la Guerre, renchérit même : « la France ne déclarera la guerre à aucun peuple mais elle fermement résolue à défendre son territoire, et empêcher que la guerre y soit à nouveau portée ». Tout cela se traduit concrètement par une réduction drastique des programmes d’équipements « offensifs » (jugés « agressifs ») au profit du service de la dette, qui représente la moitié du budget et de la ligne Maginot, instrument premier de la sécurité, qui doit, en parant à toute surprise, nous donner le temps de mobiliser nos forces. En 1934, un an après l’arrivée au pouvoir d’Hitler, la Francene produit plus que trois chars.


En revanche, en cette période troublée (l’année 1934 est aussi celle des 15 morts et 1500 blessés des émeutes de février et de l’assassinat du ministre Barthou et du roi de Yougoslavie), les moyens de l’Intérieur sont sensiblement augmentés. Une garde républicaine mobile est créée pour assurer le maintien de l’ordre à la place d’une armée qui, depuis les « inventaires » et la répression des émeutes du Languedoc ou des mineurs du Nord avant 1914 garde un souvenir amer de son implication dans la sécurité intérieure. A l’époque, ces interventions avaient suscité un antimilitarisme virulent qui avait fait douter de la capacité de la Franceà se défendre et donc incité les Allemands à saisir l’occasion d’en finir. Dans les années 1920 et alors que le pacifisme se développe, on ne souhaite pas affaiblir la crédibilité de l’outil de défense en l’exposant à la critique de sa propre population.


Tous les instruments d’une sécurité en accord avec un effort budgétaire limité semblent en place : barrière défensive et dissuasive, augmentation des moyens de sécurité intérieure et, parallèlement, réduction de l’outil de défense mais avec la certitude de pouvoir le reconstituer en cas de retour d’une menace majeure.

L’endormissement

Ce repli initié par le ministère de la Guerre va finalement se retourner contre lui, transformant les armées françaises de force d’intervention en une structure nouvelle finalement apte à peu de choses. Voulant conserver des structures lourdes malgré une diminution rapide des effectifs (parallèle à la réduction de la durée du service à un an en 1928) l’armée de terre voit son commandement paralysé par la dilution de l’autorité et de la responsabilité entre de multiples personnes et organismes, tandis que les grandes unités (30 divisions) sont bien incapables d’être autre chose que des cadres de mobilisation. Selon le général Beaufre, « l’armée subsistait mais vivotait au rabais : les effectifs squelettiques mangés par les corvées et les gardes, l’instruction individuelle bâclée en quatre mois, puis tous les hommes disponibles transformés en employés  […] l’armée usait sa substance à flotter dans un habit trop large pour elle ».En 1930, le général Lavigne-Delville alerte l’opinion : « Que nous reste-t-il donc, l’évacuation [de la Rhénanie] faite, pour résister à l’agression possible allemande ? Des frontières sans fortifications, des fortifications sans canons, des canons sans munitions, des unités sans effectifs, des effectifs sans instruction ».


La loi de finances de 1933 qui prévoit la suppression de 5 000 postes d’officiers contribue encore à la dégradation de l’encadrement et du moral. « Tout se conjugue pour dérouter et désenchanter les officiers : situations médiocres, avenir incertain, sentiment d’inutilité, hostilité latente du pouvoir, impression d’isolement de la nation. A cela s’ajoute le sentiment très net que l’organisation nouvelle de l’armée les empêche de faire leur métier ». Les démissions se multiplient et le personnel d’active souffre d’un déficit de 60 000 hommes en 1933. Weygand écrit alors au président du Conseil Herriot : « L’armée risque de devenir une façade coûteuse et trompeuse. Le pays croira qu’il est défendu. Il ne le sera pas. »


Quelques voix proposent bien des alternatives plus offensives grâce à la motorisation. Elles sont immédiatement sanctionnées. Parlant du projet d’une force d’intervention moderne décrit par de Gaulle en 1934, le général Maurin, ministre de la Guerre, dévoile le piège logique : « Comment peut-on croire que nous songions encore à l’offensive, quand nous avons dépensé des milliards pour établir une barrière fortifiée ? Serions-nous assez fous pour aller au-devant de cette barrière de la ligne Maginot à je ne sais quelle aventure ». En 1935, Gamelin s’appuie sur un argument d’autorité : « Qu’il soit bien entendu que la seule autorité habilitée à fixer la doctrine est l’état-major de l’armée. En conséquence, tout article et toute conférence sur ces sujets devront lui être communiqués aux fins d’autorisation ». En 1938, le général Chauvineau écrit Une invasion est-elle encore possible ?et répond par la négative. Dans la préface, le maréchal Pétain écrit que : « L’expérience de la guerre a été payée trop cher pour qu’on puisse revenir aux anciens errements [c’est-à-dire les doctrines offensives] ». Selon une interprétation freudienne, l’armée est paralysée par la logique du Moi, l’autorité du Surmoi et un fort traumatisme Inconscient, tous trois se nourrissant mutuellement jusqu’à former, derrière l’apparence des certitudes, un sentiment d’impuissance.

Le réarmement raté

L’armée ne sortira jamais vraiment de cette torpeur jusqu’au choc de mai 1940. De 1933 à 1935, alors qu’Hitler au pouvoir ne cache pas ses intentions, le gouvernement français réduit d’un tiers les dépenses des ministères de la Guerre, de l’Air et de la Marine. La tendance s’inverse à partir de 1935 et surtout de 1936, avec le Front populaire mais sans que cela s’accompagne vraiment d’une revitalisation de l’outil de défense.


Les instances de décision militaires dispersées sont incapables de faire des choix rapides, recherchent trop la perfection et maîtrisent moins bien les procédures budgétaires que le ministère des finances qui multiplie les entraves (60 % des crédits allouées en 1935 doivent être reportés). On est ainsi incapable de produire un pistolet-mitrailleur moderne avant 1940, il faut dix ans pour faire passer le fusil successeur du Lebel du bureau d’étude à la fabrication en série et alors qu’un prototype de l’excellent char B est disponible depuis 1925, on est incapable de le produire en grande série. Il est vrai aussi que l’industrie de défense n’a plus aucun rapport avec celle de la victoire de 1918. Elle manque d’ouvriers qualifiés et de machines-outils modernes. Elle se méfie aussi de l’armée, client à la fois exigeant et peu fiable dont, jusqu’en 1936, elle n’a reçu que des commandes dérisoires et morcelées (comme les 332 prototypes d’avions imaginés de 1920 à 1930).


L’armée de l’air n’est créée qu’en 1934 après le constat de sa déliquescence sous la tutelle du ministère de la Guerre. Mais comme il lui faut à la fois lutter contre les autres armées qui contestent son autonomie, composer avec une opinion qui considère le bombardement comme trop agressif et tenter de dynamiser une industrie aéronautique sinistrée et paralysée par les troubles sociaux, elle est incapable de retrouver sa puissance perdue.


Seule la marine nationale a pu tirer son épingle du jeu dans la disette budgétaire pour constituer une force de protection des flux nécessaires au soutien d’une éventuelle guerre totale. A partir de 1935, elle peut initier la construction de bâtiments de ligne mais pratiquement aucun ne pourra être prêt à temps.

L’impuissance

En mars 1935, Léon Blum, alors dans l’opposition, estimait que la parade au danger hitlérien résidait dans le désarmement et s’opposait au passage du service à deux ans pour compenser l’arrivée des « classes creuses » estimant que « nous sommes bien au-delà des effectifs et des conceptions qu’exige la défense effective du territoire national ». Un an plus tard, les Allemands pénètrent dans une Rhénanie démilitarisée depuis les accords de Locarno (1925). L’affront et la menace sont évidents mais on découvre alors que la France est incapable de la moindre offensive sans lancer au moins une mobilisation partielle (soit le rappel d’un million de réservistes), et ce à quelques semaines des élections législatives (où le slogan vainqueur sera « Pain, paix, liberté »). La France renonce à toute action et donc aussi à toute crédibilité sur ses engagements. Les Alliés en prennent acte. La Polognese rapproche du Reich et la Belgique dénonce le traité de 1920 préférant la neutralité à l’alliance française peu sûre, rendant d’un coup très incomplet notre système défensif.


En juillet 1936, le gouvernement du Front populaire, désireux d’aider la République espagnole en lutte contre Franco, ne peut aller au-delà de l’hypocrisie d’une « non intervention relâchée », là où l’Allemagne et l’Italie envoient des troupes. En 1938, Hitler reprend ses coups de force avec l’anschluss, puis par des revendications sur les Sudètes, menaçant cette fois directement un de nos Alliés. Avec les négociations de Munich où on abandonne la Tchécoslovaquie (accords approuvés par 57 % des Français et la grande majorité des intellectuels), c’est l’URSS qui comprend qu’il n’y à rien à attendre d’une alliance avec la France. Au même moment, tout en avouant une nouvelle fois la faiblesse de l’armée (faiblesse par ailleurs surestimée) le général Gamelin, déclare : « Toute la question est de savoir si la Franceveut renoncer à être une grande puissance européenne ».


En réalité, la Franceavait cessé d’être une puissance à partir du moment où, en renonçant à toute capacité d’intervention, elle s’était condamnée à n’être que spectatrice des évolutions du monde. A ramener trop près de son cœur son outil de défense, elle avait laissé les menaces extérieures grossir puis venir à elle, sans même le soutien d’amis qu’elle ne pouvait aider. Pour paraphraser Churchill, la France avait sacrifié son honneur, son rang et sa voix dans les instances internationales à l’illusion de la sécurité et d’un certain confort, moral et économique, pour finalement tout perdre en 1940.


Jean Doise, Maurice Vaïsse, Diplomatie et outil militaire, 1987.

Beaufre, Le drame de 1940, 1965.

Jean Feller, Le dossier de l’armée française, 1966.

Marc Bloch, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
Elizabeth Kier, Imagining War: French and British Military Doctrine Between the Wars, Princeton University Press, 1997.

Un trou dans l'espace-camp

Par Michel Goya

Petit intermède : pourquoi les opinions collent-elles si fort ? Parce qu’on adore la cohérence, la cohérence de ce que se passe autour de nous, la cohérence de notre comportement et de nos choix au sein de cet environnement. Illustration. En argot militaire, on appelle cela « Remonter le Mékong ».


Je suis sergent et jeune chef de groupe de combat. Je viens d’arriver avec ma compagnie au sémillant camp de Mourmelon, une première pour moi. Un soir le capitaine me dit : « Mission pour toi : demain pour 8h, amener, garder puis gérer les explosifs au polygone de tir du camp ».


Le lendemain à 7 h me voilà prêt au départ. J’ai mis tout le matériel dans un camion et m’apprête à partir. Je vois un autre camion de la compagnie passer devant moi avec un sergent dont je sais qu’il va dans un champ de tir pas loin du polygone de tir d’explosif, ma destination. Je ne suis pas bien réveiller et je dis au conducteur : « C’est pas compliqué, tu suis le camion devant nous, il va sensiblement au même endroit que nous ».Je garde ma carte du camp de Mourmelon dans la poche de pantalon de mon treillis F1 en faisant attention qu'elle ne le déchire pas (les anciens comprendront).


Nous voilà partis, je ne fais pas très attention. On passe par un petit village mais on se retrouve tout de suite sur la « route circulaire » qui boucle tous les camps. On a l’autre camion en ligne de mire. Et puis là, c’est le drame.


Le camion devant nous fait 1/2 tour. Je ne comprends pas pourquoi mon pote se fait discret en passant à notre hauteur. Là intervient le biais de cohérence pour la 1ère fois. Il me faut une explication. Je la trouve : il a dû oublier quelque chose. Ça colle à tous mes critères, je ne réfléchis pas plus loin.


Pour le coup, je suis obligé de sortir ma carte et de me repérer et c’est là qu’intervient…la dissonance cognitive. J’ai un peu de mal à faire coller ce que je vois du terrain avec la carte. Qu’importe, il faut que ce soit cohérent : je plie donc ce que je vois à ce que je crois. Je finis par trouver des choses qui ressemblent à ce qu’il y a sur la carte, ou plus exactement je ne sélectionne que celles qui vont dans mon sens (biais de confirmation) et…j’arrive au polygone de tir.


Bon il n’est pas tout à fait au bon endroit mais ça peut coller en estimant que la carte est fausse. Solution que j’adopte immédiatement, il m’apparaît de toute façon impossible qu’il en soit autrement.


Je débarque le matériel et j’attends, j’attends. La 1ère section ne vient pas. Vite une mise en cohérence. Seule possibilité : « Ils sont en retard ».

Je reçois finalement un appel du chef de la 1ère section, mon chef :


- Tu es où ?

- Tu es où ?

-Ben au polygone.

-Non, on y est au polygone.


A ce stade, je suis tel l’adepte de la secte Keech qui s’aperçoit que contrairement à ses croyances, le monde n’a pas été englouti à minuit et qu’aucune soucoupe volante n’est venue le sauver (cf. Léon Festinger).

Il me faut vite une nouvelle explication. J’esquisse dans ma tête un « vous vous êtes plantés » (toujours justifier la cohérence de son action par l’incohérence de celle des autres) mais je n’ose la sortir. Je dissone complètement.
Mon chef me suggère alors une hypothèse :


-Tu ne serais pas au camp de Suippes, par hasard ?

-Le camp de ?

-Le camp de Suippes, celui qui colle au camp de Mourmelon.

-Je suis tenté par un « non » mais je me retiens.


Rétrospectivement, tout s’éclaire autrement.

Il m’en coûte mais je suis obligé de reconnaître cette fois que je me suis planté. Je rentre piteusement au à Mourmelon. J’ai foutu en l’air la séance d’entrainement. Arrivé à la popote, le capitaine m’attend avec une boussole géante en carton qu’il me remet officiellement.


Une fois la honte bue, au sens premier. Je fais mon petit retex


- Il peut donc y avoir deux camps accolés en France.

- Ce que je sais n’est rien par rapport à ce que j’ignore.

- Les opinions ça colle, les certitudes ça colle beaucoup.

- Il y a plusieurs types de colle : l’autorité, la révélation, la preuve sociale (tout le monde le fait) et l’analyse. La dernière est la meilleure mais elle coûte cher en temps et efforts. On ne peut l’utiliser pour tout.

- A défaut de bonne colle, il n’est pas honteux de ne pas avoir tout de suite d’opinion ferme sur tout (oui, c’est possible), même sur les sujets qui nous intéressent et y compris ceux que nous connaissons.

- Dans tous les cas, garder dans un coin de la tête que le camp de Suippes peut exister.

Un trou dans l'espace-camp

Par Michel Goya
Petit intermède : pourquoi les opinions collent-elles si fort ? Parce qu’on adore la cohérence, la cohérence de ce que se passe autour de nous, la cohérence de notre comportement et de nos choix au sein de cet environnement. Illustration. En argot militaire, on appelle cela « Remonter le Mékong ».


C'était à Mourmelon, faubourg de Châlons-en-Champagne, dans les jardins du parc à chars. Je suis sergent et jeune chef de groupe de combat. Je viens d'arriver avec ma compagnie au sémillant camp de Mourmelon, une première pour moi. Un soir le capitaine me dit : « Mission pour toi : demain pour 8h, amener, garder puis gérer les explosifs au polygone de tir du camp ».


Le lendemain à 7 h me voilà prêt au départ. J’ai mis tout le matériel dans un camion et m’apprête à partir. Je vois un autre camion de la compagnie passer devant moi avec un sergent dont je sais qu’il va dans un champ de tir pas loin du polygone de tir d’explosif, ma destination. Je ne suis pas bien réveillé et je dis au conducteur : « C’est pas compliqué, tu suis le camion devant nous, il va sensiblement au même endroit que nous ». Je garde ma carte du camp de Mourmelon dans la poche de pantalon de mon treillis F1 en faisant attention qu'elle ne le déchire pas (les anciens comprendront).


Nous voilà partis, je ne fais pas très attention. On passe par un petit village mais on se retrouve tout de suite sur la « route circulaire » qui boucle tous les camps. On a l’autre camion en ligne de mire. Et puis là, c’est le drame.


Le camion devant nous fait 1/2 tour. Je ne comprends pas pourquoi mon pote se fait discret en passant à notre hauteur. Là intervient le biais de cohérence pour la 1ère fois. Il me faut une explication. Je la trouve : il a dû oublier quelque chose. Ça colle à tous mes critères, je ne réfléchis pas plus loin.


Pour le coup, je suis obligé de sortir ma carte et de me repérer et c’est là qu’intervient (musique qui fait peur) la dissonance cognitive. J’ai un peu de mal à faire coller ce que je vois du terrain avec la carte. Qu’importe, il faut que ce soit cohérent : je plie donc ce que je vois à ce que je crois. Je finis par trouver des choses qui ressemblent à ce qu’il y a sur la carte, ou plus exactement je ne sélectionne que celles qui vont dans mon sens (biais de confirmation) et…j’arrive au polygone de tir.


Bon il n’est pas tout à fait au bon endroit mais ça peut coller en estimant que la carte est fausse. Solution que j’adopte immédiatement, il m’apparaît de toute façon impossible qu’il en soit autrement.


Je débarque le matériel et j’attends, j’attends. La 1ère section ne vient pas. Vite une mise en cohérence. Seule possibilité : « Ils sont en retard ».

Je reçois finalement un appel du chef de la 1ère section, mon chef :


- Tu es où ?

- Tu es où ?

-Ben au polygone.

-Non, on y est au polygone.


A ce stade, je suis tel l’adepte de la secte Keech qui s’aperçoit que contrairement à ses croyances, le monde n’a pas été englouti à minuit et qu’aucune soucoupe volante n’est venue le sauver (cf. Léon Festinger).


Il me faut vite une nouvelle explication. J’esquisse dans ma tête un « vous vous êtes plantés » (toujours justifier la cohérence de son action par l’incohérence de celle des autres) mais je n’ose la sortir. Je dissone complètement.

Mon chef me suggère alors une hypothèse :


-Tu ne serais pas au camp de Suippes, par hasard ?

-Le camp de ?

-Le camp de Suippes, celui qui colle au camp de Mourmelon.

-Je suis tenté par un « non » mais je me retiens.


Rétrospectivement, tout s’éclaire autrement.

Il m’en coûte mais je suis obligé de reconnaître cette fois que je me suis planté. Je rentre piteusement à Mourmelon. J’ai foutu en l’air la séance d’entrainement. Arrivé à la popote, le capitaine m’attend avec une boussole géante en carton qu’il me remet officiellement.


Une fois la honte bue, au sens premier. Je fais mon petit retex


Il peut donc y avoir deux camps accolés en France.

Ce que je sais n’est rien par rapport à ce que j’ignore.

Les opinions ça colle, les certitudes ça colle beaucoup.

Il y a plusieurs types de colle : l’autorité, la révélation, la preuve sociale (tout le monde le fait) et l’analyse. La dernière est la meilleure mais elle coûte cher en temps et efforts. On ne peut l’utiliser pour tout

Le Mook-Dune en précommande

Par Michel Goya

Peuples et Maisons de l'Imperium !

J'ai l'honneur de faire partie d'un sietch de cinquante auteurs, journalistes, universitaires et essayistes qui se sont associés pour analyser le Dune de Frank Herbert dans un exceptionnel Mook illustré.

Pour avoir plus d'informations et surtout le précommander, c'est ici :fr.ulule.com/dune/


Les Combined Action Platoons-Une expérience réussie de contre-guérilla

Par Michel Goya
La nouvelle étude publiée concerne une expérience américaine durant la guerre de Vietnam. La stratégie et l'art opérationnel américains au Vietnam sont rarement cités comme un modèle à suivre dans la lutte contre des organisations armées et pour cause. Il est difficile de faire des choix pires. 

Pourtant, au cœur du désastre, il y a eu quelques expériences réussies, et les Combined Action Platoons, ou "sections mixtes" est sans doute la plus intéressante. Le principe consistait à envoyer un groupe de combat de Marines et un infirmier dans une commune rurale et de le fusionner avec la section locale des Forces populaires.

Cela renvoyait évidemment à de nombreux exemples de l'époque coloniale, mais il s'agissait cette fois d'agir au sein d'un pays souverain et pour une durée qui se voulait limitée. Son deuxième intérêt est que contrairement aux modes d'action similaires de l'époque coloniale cette expérience originale dans la culture militaire américaine a fait l'objet d'analyses précises et chiffrées. Toutes permettent d'affirmer que ce mode d'action a été une réussite et c'est-là qu'intervient la troisième intérêt : malgré cette réussite, l'expérience est restée très réduite avec au maximum 2 000 Marines engagés en même temps dans les CAP sur un contingent de 540 000 Américains.

Pourquoi cette limitation ? En grande partie parce que ce mode d'action et son succès étaient contre-intuitifs. Les Marines vivant au milieu des Vietnamiens paraissaient vulnérables alors qu'en réalité ils couraient statistiquement moins de risques que les fantassins qui entraient et sortaient des bases. Ils paraissaient ne rien faire, alors qu'à la confluence de la traque locale des troupes Viet-Công et de l'aide à la population, ces jeunes Américains commandés par un sergent de 22 ans faisaient cela mieux que tout le monde. Ils vivaient loin des standards américains et pourtant alors que le moral général du contingent s'effondrait, deux Marines sur trois demandaient à prolonger de six mois leur séjour dans les CAP. Ils étaient peu coûteux, le tiers du surcoût d'un soldat américain engagé au Vietnam, mais les zones qu'ils tenaient n'ont jamais été conquises par l'ennemi. Du côté sud-vietnamiens, l'injection de Marines dans les sections de Forces populaires multipliaient leur efficacité par cinq, et faisaient entrer ces mal-aimées équipées de surplus de la Seconde Guerre mondiale parmi les meilleures unités de l'armée de la République du Vietnam.

Bref, il y avait là de quoi susciter l'horreur de beaucoup, depuis les généraux américains qui ne juraient que par les grandes opérations de recherche et destruction jusqu'aux autorités civiles qui s'arrogeaient le monopole de l'aide à la population, en passant par l'armée régulière sud-vietnamienne jalouse de voir des unités échapper à son contrôle et réussir là où elle avait échoué. 

On peut trouver cette note de vingt pages en version Kindle (ici) ou, mieux, sur l'icone à côté du texte. 


Les succès en contre-insurrection modernes sont rares, autant les étudier de près. Une nouvelle version de l'expérience française au Tchad (1969-1971) qui présente d'ailleurs des similitudes avec les CAP est également disponible (ici).

Toutes les autres études sont disponibles aussi sur Kindle. 

A défaut de Kindle passez par le bouton don en haut à droite et j'envoie en format pdf à l'adresse indiquée sur le message tout ce que vous m'y demandez. 

Si vous avez déjà une version ancienne, il suffit de me demander la nouvelle.

01-La guerre première. De la guerre du feu à l'empire de fer
02-La voie romaine. L'innovation militaire pendant la République romaine
03-L'innovation militaire pendant la guerre de Cent ans

04-Corps francs et corsaires de tranchées. La petite guerre des Français (1915-1918)
05-Innovations militaires en Indochine (1945-1954)
06-La victoire oubliée. La France en guerre au Tchad (1969-1972)
07-La guerre d'usure entre Israël et l'Egypte (1969-1970)

08-GI’s et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2008)
09-Sisyphe à Gaza. Israël contre le Hamas, enseignements opératifs et tactiques (2008-2014)
10-Levant violent. Une brève histoire militaire de la guerre en Syrie et en Irak (2011-2016)
11-Etoile rouge. L'engagement russe en Syrie (2015-2019)
12-Lutter contre les organisations armées en Afrique subsaharienne (avec Laurent Touchard)

13-L'art de la guerre dans Starship Troopers de Robert Heinlein

14-Théorie de la section d'infanterie
15-Régiment à haute performance
16-Une expérience de lutte contre les snipers (Sarajevo, 1993)
17-Retour sur les combats d'Uzbin (18 août 2008)

18-VE 1 Manager comme un militaire. Recueil de billets
19-VE 2 20 notes sur les organisations humaines. Recueil

Le caporal stratégique ou peut-on confiner la connerie ?

Par Michel Goya

L’expression «caporal stratégique» a été popularisée en 1999 par le général américain Charles Krulak, dans son article The Strategic Corporal : Leadership in the Three Block War paru dans Marines Magazine. Il contribuait à populariser ces concepts dans le monde militaire. US Marines et Troupes de Marine ont quelques points communs et se rencontrent souvent et pour être tout à fait juste l’idée lui avait été soufflée par le colonel Tracqui (TDM) lorsque Krulak était venu visiter le bataillon n° 4 à Sarajevo, pendant le siège.


Le colonel Tracqui lui avait exposé la politique du bataillon consistant à s’immerger dans la population urbaine locale pour faire plein de choses différentes («les trois blocs», en gros humanitaire, sécurité, combat) sur très court préavis et le tout dans un environnement très médiatisé. Le «caporal stratégique», quant à lui, décrit le fait que dans un tel contexte l’action d’un seul soldat à l’échelon le plus bas peut faire office d’«aile de papillon» et provoquer des bouleversements. Et quand on parle d’action, on parle surtout d’action négative.


Lorsque le papillon fait des conneries


En soi, ce n’est pas obligé. Plein de soldats font des choses sympas ou même admirables mais cela a beaucoup moins d’échos. L’esprit humain est ainsi fait qu’il s’intéresse surtout aux trains qui n’arrivent pas à l’heure. Peut-être parce qu’il est naturellement plus sensible aux problèmes, aux risques, aux menaces possibles pour lui. Le bouleversement possible est donc plutôt une catastrophe.

Ce n’est pas un concept révolutionnaire. Tout chef en opération a peur de la «connerie». La connerie ce sont deux marsouins qui sortent une nuit en douce d’une base et rentrent un peu «émus» en se disant «Tiens, et si on passait par la zone minée pour rentrer discrètement?». En l’occurrence, la chance les a sauvés, au moins des mines. Notons au passage que «connerie» désigne à la fois l’acte lui-même que l’état d’esprit qui le conçoit. Il y a des degrés dans la connerie, depuis la bagarre dans un bar qui suscite un incident diplomatique (vécu aussi) jusqu’à la connerie, et on y revient, d’ampleur stratégique, disons, pour être dans l’actualité, une connerie de «classe américaine». Celle-ci implique presque toujours la violence, et plus précisément la violence injuste et/ou disproportionnée.

Quelques années après l’article de Krulak, l’engagement américain en Irak en livrait un florilège depuis les paras tirant sur la foule à Falloujah en 2003 jusqu’au massacre de la place Nissour à Bagdad par Blackwater en 2007 en passant par celui d’Haditha et bien sûr les exactions d’Abou Ghraïb. Encore ne s’agit-il là que des cas les plus graves et connus. Les conneries meurtrières américaines, et les conneries tout court, ont en réalité été innombrables surtout au début de l’engagement. Elles ont fourni évidemment un gros moteur à ressentiment et nourri la rébellion.


Les soldats sont porteurs de la force. Un fantassin comme un pilote de chasseur-bombardier porte sur lui de quoi tuer plusieurs dizaines de personnes. Il lui faut parfois prendre des décisions rapides au sein d’un environnement dangereux et rarement clair. Je cite souvent, car il m’a marqué, ce cas où je dois décider tout de suite de la vie ou de la mort d’un homme à 50 m de moi que je soupçonne fortement d’avoir tiré à l’instant sur un marsouin. Je décide finalement de le laisser vivre et de l’avertir par un tir au-dessus de lui. Rétrospectivement, j’ai eu raison puisque la menace s’est arrêtée là. Mais j’aurais pu tout autant avoir tort s’il avait recommencé et réussi cette fois à tuer un de nos soldats. Peut-être que quelqu’un d’autre placé dans les mêmes conditions, aurait privilégié la sécurité.


En juillet 2007, placé dans une situation similaire mais avec des moyens plus puissants, un équipage d’hélicoptère Apache abattait froidement 18 personnes, dont beaucoup de civils. La mission était filmée et comme pour Abou Ghraïb la diffusion des images amplifiait l’horreur. Car l’esprit est aussi très sensible à ce qu’il voit, à l’image. Voir a des effets beaucoup plus puissants que le simple fait de savoir. On peut savoir qu’il y a eu un millier de cas, cela reste plus abstrait (et plus c’est grand plus c’est abstrait) qu’une seule image.

Ajoutons enfin un phénomène bien connu des réseaux sociaux : un événement a d’autant plus d’écho qu’il conforte un sentiment ou pire une croyance préexistants. Par l’orientation préalable de nos capteurs, on aura plus de chance de voir les infos que l’on a envie de voir. Rappelez-vous le négatif l’emporte sur le positif. On peut s’indigner du comportement indigne de membres d’une institution que l’on apprécie par ailleurs, mais l’impact et la diffusion seront plus importants dans le camp hostile, qu’il vient conforter.

Tout cela nous donne une équation du caporal stratégique qui se prononce comme «cirque» C x I x R x C où C est la connerie initiale, I l’image de la connerie, R sa diffusion dans les médias et réseaux et enfin C qui désigne un contexte initial défavorable. On notera que le deuxième C rétroagit sur le premier. Un contexte hostile va plutôt pousser à connerie, volontairement par la provocation ou plus simplement par une ambiance de méfiance. Quand on en vient comme aux États-Unis à se méfier d’un joggeur uniquement parce qu’il est noir, la connerie n’est pas loin et lorsqu’elle survient elle accentue mécaniquement la tension générale.

La meilleure manière apparemment de ne pas avoir de connerie est de ne rien faire, mais l’inaction peut produire aussi de nombreux effets pervers, en laissant par exemple le contexte à l’influence ennemie. D’un autre côté, si on agit, il surviendra statistiquement des conneries. Le tout est de faire en sorte que la valeur du CIRC soit aussi proche que possible de zéro. Le rôle du contexte est complexe, on en reparlera. Intéressons-nous à l’origine du problème et son amplification.


La mécanique quantique de la connerie


Rappelons avant de continuer qu’il peut exister existe bien sûr de la «grande connerie», avec un grand C dès le départ de l’équation, avec des conséquences catastrophiques à l’arrivée. On peut se poser des questions sur certaines décisions politiques et militaires du passé, mais celles-ci étaient d’emblée stratégiques et leurs résultats également. C’est la relativité générale de la connerie.


Ce qui nous intéresse ici, c’est plutôt de la mécanique quantique. C’est l’atome invisible qui finit par provoquer une explosion nucléaire. Or, et c’est justement ce qui est assez nouveau, ces explosions nucléaires inattendues ont tendance à être de plus en plus fréquentes du fait de l’existence autour des événements d’éléments amplificateurs. On pourrait ainsi parler de «pangolin stratégique», de l’impact d’un Jérôme Kerviel ou de l’importance nouvelle des actes terroristes, mais parlons plutôt de ceux qui ont reçu une part du monopole d’emploi de la force et revenons au CIRC.


Le but est d’empêcher ce CIRC d’atteindre la masse critique de l’explosion nucléaire. A priori, il suffit qu’un seul des paramètres soit égal à zéro. C’est impossible et même de plus en plus impossible. Il faut donc s’efforcer au moins de réduire autant que possible l’impact de chaque niveau. À la base, il y a la «qualité totale de comportement». Et comme dans toute chaîne de production cela passe à la fois par une conscience individuelle (surtout) et une structure de contrôle.

J’ai cité beaucoup d’exemples américains, mais peu d’exemples français. Il y a un facteur statistique bien sûr. Plus il y a d’individus engagés et plus il y a de conneries possibles. Mais en valeur relative, les soldats français sont peut-être les plus engagés au monde. En cumulant toutes les expériences individuelles, la compagnie d’infanterie de marine que je commandais totalisait trois siècles d’engagement hors de métropole. Il serait difficile pour un individu vivant trois siècles de ne pas provoquer de catastrophes, mais c’est possible.


La guerre d’Algérie a été un traumatisme collectif pour notre armée (et pas que bien sûr) dont nous sortons difficilement. Une des thérapies a consisté à nous bourrer le mou, au moins celui des officiers et sous-officiers, avec l’éthique et la déontologie du métier des armes. Ce traumatisme et même cette thérapie ont pu induire longtemps, une forme d’inhibition dans l’emploi de la force («le non-emploi raisonné de la force», «réussir sans esprit de victoire» choses entendues) mais cela a porté ses fruits.


Ajoutons un élément essentiel : la professionnalisation, au sens de maîtrise de compétences. Un général israélien me disait un jour : «Ce qu’on vous envie c’est vos caporaux-chefs, des gars qui ne pètent pas un câble et défouraillent parce qu’on leur jette des cailloux. Nos soldats et nos cadres de contact sont des appelés de 20 ans. C’est dur d’être toujours calme à cet âge».Il ajoutait que dans les opérations complexes, ils préféraient envoyer des réservistes, des pères de famille qui courent moins vite mais sont plus pondérés.


Le «calme des vieilles troupes» est une vieille expression militaire, très antérieure au «caporal stratégique» dont elle est un ingrédient essentiel. La maturité de celui qui va au contact des événements doit être proportionnelle à la difficulté de ce contact. Il faudra qu’on m’explique à cet égard pourquoi des institutions comme l’éducation nationale ou la police font exactement l’inverse et envoient leurs «bleus» dans les endroits les plus difficiles, pour s’étonner ensuite de constater des problèmes. C’est d’autant plus illogique que dans le dernier cas, et à raison, on considère que les unités d’intervention doivent accueillir des gens expérimentés parce qu’elles doivent traiter de problèmes complexes.


La combinaison de la maturité cérébrale, du cumul d’expérience et de compétences permet de mieux gérer le stress. Plus précisément, il permet plus facilement de répondre «oui» à la question «Est-ce que je peux gérer la situation?». La connerie dangereuse survient souvent lorsqu’on répond, souvent inconsciemment, non à la même question, que l’on se sent impuissant tout en se disant qu’il faut faire quelque chose pour se dégager de ce merdier ou simplement pour diminuer son stress.


La question des solutions est fondamentale. Si dans une situation stressante donnée (et toutes les situations violentes sont stressantes), il n’y a que le choix entre l’impuissance et des solutions (procédures, équipements) dangereuses et disproportionnées, il faut s’attendre à des problèmes.


Ce n’est pas une science exacte. Derek Chauvin, le policier américain qui a tué George Floyd, avait 44 ans et un de nombreuses années de métier. Il contredit apparemment ma théorie de la maturité. Oui mais parce que celle-ci ne s’est pas accompagnée d’un contrôle adéquat. Le contrôle est d’abord culturel. On lui a probablement expliqué qu’il valait mieux être fort et s’imposer dans un contexte dangereux que de faire preuve de retenue, l’équivalent des vieux exercices militaires «hit, slash, kill» fondés sur la croyance que l’Américain était naturellement trop gentil et qu’il fallait le rendre plus agressif, plus guerrier.


À ce stade, constatons surtout que malgré 17 plaintes à son égard, et l’implication très suspecte dans trois accrochages ayant fait au total un mort et deux blessés par balles, il n’avait jamais été viré ou au moins retiré de la «zone de contact». L’intérêt de la professionnalisation, c’est aussi d’avoir le temps d’observer les gens et leur degré de dangerosité. Si 70 % des militaires sont en CDD, c’est aussi pour être capable de virer ceux qui présentent des risques élevés de connerie. On ne réussit pas toujours mais c’est plus facile que lorsqu’on doit conserver par statut tous les boulets pendant très longtemps. Un soldat français n’aurait jamais pu accumuler un tel pedigree. Il est même probable que la première, non pas plainte mais culpabilité avérée dans un acte grave aurait mis fin à sa carrière.


Le contrôle est aussi hiérarchique. Si dans une section d’infanterie de 39 pax, il y a un tiers de chefs, ce n’est pas pour rien. On introduit de la responsabilité (grand pouvoir, grande responsabilité) mais aussi du contrôle, beaucoup de contrôle. Notons que le contrôle est dans tous les sens. S’il y a des adjoints, c’est pour prendre des décisions collégiales dont on espère qu’elles réduiront la probabilité de l’erreur grave.


Ce n’est pas infaillible, l’effet peut même se retourner. Rappelons-nous, en situation de stress et d’incertitude, dans un instant de suspension morale, le pire est possible pourvu qu’il soit proposé comme solution ou modèle par quelqu’un que l’on ne peut contredire. Le massacre de My Lai, 400 civils tués, en mars 1968 a été initié par un jeune lieutenant et personne, au moins ceux sous ses ordres, ne s’y est opposé bien au contraire. La connerie meurtrière, l’horreur même, n’a pas pu rester confinée.


La connerie augmentée


Ce qui n’est pas vu existe peu. Quand le colonel Tracqui parlait de résonnance médiatique au général Krulak, il pensait alors aux journalistes, alors très présents dans la ville de Sarajevo pendant le siège. À ce moment-là, un adjudant-chef avait vu deux enfants abattus par un sniper juste à côté de lui. Malgré ses efforts, il n’avait pu en sauver qu’un. Il déclarait alors qu’il aurait la peau du sniper serbe, ce qui tombait dans l’oreille d’un journaliste qui ne manquait pas de le raconter. Dans l’ambiance de l’époque, c’est la déclaration de l’adjudant-chef, contraire à la neutralité des Casques bleus, qui choquait plus les autorités onusiennes. Le commandement envisageait même un temps le «vol bleu» (sanction et retour) de l’adjudant-chef, avant que ce processus crétin s’arrête.


Les journalistes et les médias, journaux, télévision, constituaient alors pratiquement les seuls intermédiaires entre les événements et le reste du monde. On s’en méfiait, car bien souvent on trouvait que la réalité qui finissait «au 2oh» se réduisait à quelques cubes essayant de représenter un contexte qui relevait plutôt de l’expressionnisme allemand le plus sombre. On faisait avec, comme l’arbitre au rugby. La plupart des journalistes n’étaient là que quelques jours et il leur fallait très vite un cube. On s’empressait de leur fournir, la bonne image, la belle séquence, plutôt que d’attendre qu’ils cherchent eux-mêmes.


Et puis sont arrivées les chaînes d’informations, dont le principal effet a non pas été de multiplier les cubes, cercles et autres figures géométriques plus petits afin d’avoir un rendu de paysage plus fin, mais au contraire de répéter toute la journée les mêmes gros objets. L’élargissement n’était que répétition et donc plutôt un rétrécissement.


Est venue ensuite la «longue traîne», ce pouvoir médiatique démocratisé qui a fait exploser le monopole d’intermédiation des médias. Les tout petits cameramen et reporters se sont multipliés, parfois brillants comme de vrais journalistes, mais plus souvent comme le comptoir du bar où ils officiaient avant.


Ajoutons que ces nouveaux pouvoirs ont créé des flux d’infos de densité et d’intensité très variables. Une attaque terroriste en plein cœur de Paris en janvier 2015 va provoquer la venue des dirigeants du monde entier quelques jours plus tard alors que le massacre de 70 villageois nigérians par Boko Haram il y a trois jours restera largement ignoré. Le monde sous un lampadaire n’est pas plus réel que celui qui reste dans l’obscurité juste à côté.

Gérer le CIRC, c’est gérer tous ces flux. On peut essayer de les tarir au point de départ. Les cellules noires de la CIA faisaient (font) sensiblement la même chose que les crétins de gardiens qui devaient «mettre en condition» les prisonniers d’Abou Ghraïb. La différence est que les premières ont été verrouillées, alors que l’on a donné accès à Internet aux seconds pour qu’ils ne s’ennuient pas trop. Le résultat en termes de dégâts d’image est connu.


Il y a eu connerie évidente? Daccord! Traitement de ses effets, premières mesures, poursuite rapide de lenquête par un élément insensible aux effets de ses résultats, publication ouverte de lenquête, sanctions éventuelles, transmission éventuelle du dossier à la justice.


La connerie est-elle due à un problème structurel? Cest donc aussi la structure qui doit être mise en cause dune manière ou dune autre, en interne bien sûr, c’est le rôle du retour d’expérience, des inspections, etc. mais éventuellement aussi devant la Justice.


Les résultats des enquêtes démontrent-ils une manipulation, une fausse accusation délibérée? Lheure devrait être alors à la contre-attaque. Il faut peut-être dix fois plus d’effort pour réhabiliter un honneur que pour détruire, rappelez-vous le négatif l’emporte toujours sur le positif, et seuls les courageux admettent leur erreur de jugement, et bien faisons dix fois plus d’effort. Il ne faut pas se contenter de réagir plus ou bien comme bien souvent, il faut aussi attaquer ceux qui attaquent, traquer les ennemis manifestes et les faire payer lorsqu’ils mentent. Ce n’est que justice, mais peut-être aussi dissuasion pour les manipulateurs en puissance.


Une stratégie qui se contente de défendre ses places fortes se confond avec l’histoire des redditions. Bien sûr cela demande des moyens et des efforts, mais celui qui n’a pas compris qu’Internet, les médias et les réseaux étaient des terrains de manœuvre se condamne à les subir.
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