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J'ai participé vendredi 1A3 novembre à la table ronde du Medays 2020, organisée sur les réactions à la pandémie, notamment du point de vue numérique.
Vous trouverez un bref compte-rendu de cette table ronde ici.
J'en extrait ceci : Selon Olivier Kempf, directeur de La Vigie, chercheur associé à la Fondation pour la recherche stratégique et directeur de la Collection Cyberstratégie chez Economica, la crise sanitaire a contribué au renforcement des inégalités dans l’utilisation des outils numériques et a augmenté le risque de cyberattaques, appelant ainsi à investir beaucoup plus dans ce domaine en vue de garantir la sécurité des systèmes d’information. Il a dans ce sens mis en exergue l’intérêt de l’Afrique et l’Europe à œuvrer ensemble et mobiliser leurs efforts, à travers un partenariat liant les deux continents et visant à tirer profit de cette révolution numérique. M. Kempf a ajouté que ce partenariat permet aux deux parties d’intégrer un marché potentiel de près de 2 milliards de personnes et de pouvoir ainsi concurrencer la Chine et les États-Unis.
OK
Victor Fèvre est un jeune professionnel du secteur de la cybersécurité mais aussi de la transformation digitale. Je suis heureux de l'accueillir. OK
La transformation digitale a révélé que toutes les organisations - publiques ou privées, peu importe leur cœur de métier ou leur business model - étaient concernées par le numérique : paradoxalement, cela a été souvent mal vécu par les directions des systèmes d'informations.
L'irruption des métiers dans ce qui était considéré comme le "pré carré" et le monopole des DSI a rarement été vue d'un bon œil et a plutôt eu tendance à déclencher des réflexes de repli sur soi et de rejet.
La transformation digitale était parfois stigmatisée comme mode, sans chercher à comprendre les mécanismes profonds de cette transformation (le mot digital est accessoire) et la formidable opportunité qu'elle pouvait représenter grâce à une nouvelle approche du numérique.
En effet, le cycle court des métiers en front-office, en prise directe avec les clients et mettant au cœur de la démarche la convivialité de l'expérience utilisateur, n'est pas aisément compatible avec la temporalité plus longue des experts techniques des projets informatiques.
Pourtant, il s'agit bien là de la clé du succès d'une organisation conduisant sa transformation digitale. C'est là où la posture des DSI est en pleine évolution par rapport à la situation d'il y a 2 ou 3 ans.
Aujourd'hui, les DSI se sont réinventées un rôle dans le nouvel équilibre économique et restent régaliennes pour la cybersécurité de leur organisation. La sécurité des systèmes d'information commence de plus en plus à être vécue non plus comme une contrainte, mais bien comme une opportunité "au profit" des organisations.
La vague des rançongiciels de 2017 a marqué les esprits et les PME se sont réellement rendues compte que les cybermenaces n'étaient pas l'apanage de services de renseignement, des militaires ou des OIV. Une cyberagression peut être mesurable et avoir un impact monétaire immédiat.
Ainsi, les DSI peuvent maintenant se positionner en tant que garants d'une cybersécurité considérée comme facteur de réussite et parfaitement indissociable de la transformation numérique de leur organisation. Mieux, elles gagnent en visibilité, en reconnaissance et en importance: ce n'est pas le bastion d'ingénieurs ou d'informaticiens "dans leur monde", mais leur travail est l'affaire de tous. Les DSI deviennent vraiment un acteur incontournable.
La maturité des DSI sur les nouveaux modèles économiques (SaaS, Cloud) augmente notablement et nous pouvons espérer que les entreprises ne s'y précipiteront pas à l'aveugle, mais en ayant bien réfléchi aux avantages qu'un système ou un modèle pouvait apporter à leur SI ou leur produit, tout en prenant les mesures adéquates pour limiter les risques associés.
V. Fèvre
Le London Speaker Bureau m'a demandé une interview à la fois sur les questions de cyber et de transformation digitale: il était intéressant de relier les deux, c'est si rare. Lien ici, interview ci-dessous.
La chaîne hôtelière Marriott a été récemment victime d’une attaque de piratage qui a causé le vol d’un fichier informatique contenant les données personnelles de 500 millions de clients. Les affaires de piratage informatique à grande échelle font régulièrement la une des journaux. Sommes-nous réellement en mesure de contrer ces cyberattaques ? Sont-elles destinées à s’intensifier ?
Oui, on observe un double phénomène : celui de l’augmentation du nombre d’attaques, mais aussi celui de leur effet puisqu’à la fois elles sont plus évoluées et elles touchent des cibles toujours plus grandes. Malgré leur discrétion, comme la régulation oblige (notamment en Europe) à déclarer ses incidents, notamment touchant les données personnelles, le sujet devient plus visible. Ce qui était autrefois un « secret de famille » devient de notoriété publique, accélérant (heureusement) la prise de conscience du problème. La question de la transformation digitale est aujourd’hui omniprésente dans notre société. Quid de la cybersécurité ? Pensez-vous qu’il y ait une réelle prise de conscience des failles informatiques existantes ?
En fait, la transformation digitale amène toutes les entreprises et organisations à prendre conscience du rôle de leurs données. Pas seulement les données personnelles, mais toutes les données de l’entreprise, ce qui provoque la modification des modèles d’affaire (c’est bien pour cela qu’on parle de transformation). Une des questions collatérales est celle de la maîtrise de la donnée, donc de la protection des données de l’entreprise. De ce point de vue, il y a encore un effort de pédagogie à faire pour que la sécurité des systèmes ne soit pas seulement un problème de spécialistes (le RSSI, la DSI) mais intéresse aussi les autres directions, notamment production, marketing ou finances, qui s’intéressent désormais à la transformation digitale. Bref, l’objectif consiste à conjuguer deux cultures, dans un contexte déstabilisant. Ce n’est à l’évidence pas simple.
Les organisations gouvernementales sont-elles en mesure de faire face aux menaces à la cybersécurité au même titre que les grandes entreprises ou existe-il une course à deux vitesses ?
La différence ne tient pas tellement au secteur (public ou privé) mais plutôt à la taille. J’observe que tous les grands comptes ont des approches très matures et professionnelles, que les organisations de taille intermédiaire se sont saisies du problème mais font évidemment face à une question de moyens, que les petites organisations (par exemple petites villes ou PME) sont souvent désarmées. Mais quelle que soit la taille, tout le monde fait face à une course aux armements, due à l’augmentation de la menace évoquée dans la première question. Des dispositifs existants aujourd’hui auraient été considérés idéaux il y a dix ans et doivent être pourtant améliorés encore et encore…
Vous intervenez en tant que consultant en France et à l’étranger. Selon vous, quelle est la position de la France en termes de compétences en cybersécurité par rapport au reste du monde ?
Sans forfanterie, très bonne. Si on fait la comparaison avec le football, la France fait partie de la première ligue, même si elle ne joue pas le titre, seulement une place européenne. Il y a une véritable prise de conscience et de vrais experts mais évidemment, une limite de ressources, tant financières qu’humaines. Cela étant, la mobilisation des compétences existantes est de bonne qualité et permet à la France de survaloriser ses atouts comparatifs. C’est évidemment en Europe où elle est située en deuxième position, voir première. À l’échelle du monde, on ne se compare évidemment pas aux États-Unis ou à la Chine.
Pouvez-vous nous en dire plus quant au déroulement du processus de transformation numérique de l’armée de Terre ? Quels ont-été les principaux défis auxquels vous avez dû faire face au cours de cette mutation ?
Je me dois de rester discret, ne serait-ce que parce que je ne suis plus aux affaires ! Paradoxalement, une grande facilité a été d’avoir une page blanche et surtout le soutien du numéro un de l’armée de Terre. Du coup, cela aide à vaincre les scepticismes. Car la transformation consiste d’abord à changer les esprits, avant d’être une question de moyens. Bref, il a fallu mener un grand travail de définition du sujet, de conviction, d’identification des premiers projets éclaireurs qui ont permis de répondre à des questions pendantes ; puis de commencer à trouver des relais pour que ce ne soit plus une affaire de petite équipe.
Aujourd’hui, deux projets notamment permettent de répondre aux besoins de l’usager (dans l’armée, c’est le militaire du rang et le cadre de contact) : milistore (une sorte de magasins d’appli dédiées et sécurisées accessibles à partir de mobiles civils) et une appli de gestion des livrets d’instruction, sur l’intranet protégé du Ministère, destiné aux chefs de section. Il demeure deux grands défis (mes successeurs y travaillent) : poursuivre l’articulation avec les besoins de cybersécurité (j’étais également responsable de la politique de cyberdéfense de l’armée de Terre, cela a aidé à conjuguer deux approches en apparence opposées) ; mais aussi « passer à l’échelle », ce qui pose des questions techniques et financières, mais aussi de changement de mentalité et, à terme, de modification de la façon de travailler.
La course à l’innovation s’intensifie et les nouvelles technologies se renouvellent sans cesse. La digitalisation est-il un processus sans fin ?
Oui. La révolution informatique que nous connaissons a débuté il y a une quarantaine d’années avec plusieurs vagues. La première fut celle de l’ordinateur individuel, le PC, au milieu des années 1980. Deuxième vague avec la connexion à Internet, à partir du milieu des années 1990. Puis il y a eu le phénomène 2.0, où l’individu est passé de la consommation de données à la production de données. Puis à la fin des années 2000, il y a eu la prise de conscience de la menace cyber et simultanément l’arrivée de l’IPhone (et la 3G). Ce que nous connaissons depuis cinq ans, la transformation numérique, n’est finalement que la dernière vague de cette révolution, avec l’infonuagique, le Big Data, l’IA, la robotique, la virtualisation…
Cette dernière vague n’est certainement pas la dernière. On ne sait pas quelle sera la prochaine : blockchain, informatique quantique, autre chose ??? Mais on n’a pas fini de bouger, de découvrir, de s’adapter, de changer… La stabilité est une illusion.
Quels sont les leaders qui vous inspirent et pourquoi ?
Je ne vais pas vous citer un héros de la tech, mais plutôt un héros militaire : Leclerc. Ce type-là entre dans la Seconde Guerre mondiale comme capitaine, il en sort général ! Un destin comme au cours des guerres napoléoniennes, un talent fou, et surtout une immense qualité, fondamentale à l’époque mais aussi aujourd’hui : l’initiative. De Gaulle disait de lui : « il a obéi à tous mes ordres, même ceux que je ne lui ai pas donnés ». Autrement dit, il comprenait l’intention de son chef et savait décider au vu des circonstances, dans l’incertitude, assumant donc le risque inhérent à tout destin humain.
C’est une qualité indispensable en temps de transformation ; malheureusement, elle est mal valorisée par les organisations complexes alors qu’elle devient de plus en plus indispensable.
Quelle est votre « citation » favorite ?
« Dux in altium » : avance au large !
Voici le texte de ma chronique parue dans le dernier numéro de Conflits, consacré au Brésil.
C’est une musique lancinante, qui revient sans cesse malgré la réticence des commentateurs : il faudrait cesser les paiements en liquide, officiellement pour lutter contre la criminalité organisée et le terrorisme. Les plaies du moment ont bon dos, car beaucoup soupçonnent en fait des puissants, qui ne sont pas ceux qu’on croit, avoir bien d’autres desseins.
Certes, l’argent liquide est parfait pour la fraude fiscale : voici un instrument de paiement légal et anonyme ! Bannir l’argent liquide, c’est donc le rendre illégal et empêcher l’anonymat. L’anonymat, voilà l’ennemi.
C’est d’abord l’ennemi des gouvernements, puisque le liquide permet allégrement la fraude fiscale. Ceci explique la décision surprise, en novembre 2016, du gouvernement Modi (Inde) de démonétiser les coupures en circulation. Le liquide permet de thésauriser en monnaie étrangère, ce que font les Vénézuéliens (pour contrer l’hyperinflation) et qui a donc incité le président N. Maduro à mettre en place une nouvelle monnaie. A chaque fois, un système économique profondément altéré.
D’autres motifs sont à l’œuvre : tout d’abord, l’épuisement des politiques « d’assouplissement quantitatif » qui sont à l’œuvre depuis dix ans pour lutter contre la crise financière. Or, ces facilités monétaires suscite l’accumulation de liquidité, ce qui ne suffit plus. Il faut donc aller plus loin dans l’endettement général en passant par les taux négatifs, notamment sur l’épargne. Le cash protège contre cette politique. Supprimons le cash, on pourra taxer l’épargne ! On pourra surtout verrouiller tout le fonctionnement de l’économie « si besoin s’en faisait sentir », comme quand la Grèce avait restreint l’accès au cash, en 2015.
Autres puissants intéressés : les géants du numérique qui déjà scrutent nos comportements et pourront, si nous sommes obligés de passer au tout électronique, observer vraiment tout ce que nous faisons.
L’absence de cash et donc le passage à une monnaie exclusivement électronique sont finalement de profondes menaces envers notre démocratie. Les technophiles mentionnent l’hypothèse de monnaies alternatives, fondées par exemple sur les blockchains (bitcoin, éthereum) : mais ces monnaies sont déjà justement surveillées par les autorités et en passe de devenir illégales.
Voici donc des intérêts autrement plus puissants, ceux de l’alliance entre Wall Street et la Silicon valley, qui se conjuguent contre le liquide. La thématique sécuritaire habituelle (lutte contre le terrorisme ou la criminalité armée) ne fera pas oublier que la NSA travaille surtout pour l’espionnage économique. Cela doit nous inciter à payer en liquide, manière pratique de défendre nos libertés quotidiennes : le liquide est aussi pratique que la carte bleue et surtout, il permet encore une qualité aussi rare que l’air pur à Pékin : l’anonymat !
O. Kempf
Voici un petit livre de la collection Repères à La Découverte. L'auteur est une professeur de l'université de Pairs Sud et elle anime un Club sur a digitalisation avec un certain nombre de responsables d'entreprise en charge de la transformation digitale et de l'innovation. Voici donc un ouvrage qui fait l'aller-retour entre des approches théoriques et le retour des praticiens sur le terrain, ce qui constitue son principal intérêt.
A défaut de donner une définition de la Transformation digitale (ce qui est regrettable), l'introduction permet de préciser ce qu'elle n'est pas (ni une numérisation, ni même une informatisation) tout en recouvrant plusieurs champs: la notion de changement d'échelle, celle de la prédominance du client, celle de nouvelles pratiques sociales (mobilité, instantanéité, ubiquité, gratuité, personnalisation), celle de technologies "à portée de main", celle d'une "flexibilité adaptative", celle des nouvelles données, d'usages libérés mais aussi de difficultés à définir les tâches des collaborateurs, celle d'économie collaborative et donc les transformations internes de l’entreprise.
La première partie s'intéresse donc à la transformation digitale et ses enjeux, partant de l'appropriation de technologies de l'information "créatrices" pour traiter de la reconfiguration des pratiques de travail puis les mythes de la transformation digitale. Au fond, la TD remet en cause le vieux rapport entre Capital et Travail au sein de l'entreprise (p 36). Le livre met en valeur le rôle de la réputation dans la mise en œuvre de la TD (p 41). Enfin, le mythe de l'entreprise décloisonnée évacue tout enjeu de pouvoir (p 49) quand l'autre mythe du panoptique pose la question de la manipulation et de la liberté du collaborateur (p 53).
La deuxième partie s'interroge sur la mise en œuvre de la transformation digitale. Si l'élément déclencheur est la peur de l'ubérisation, le texte décrit les différents modus operandi de la TD puis s'intéresse aux responsables de celle-ci (et leur rôle ô combien ingrat dans l'entreprise, je sais bien de quoi elle parle). Plus que l'ubérisation, il faut comprendre que la TD est déclenchée par 4 facteurs : le client, le salarié, le coût et le concurrent. Les méthodes proposées ressortissent souvent de l'injonction paradoxale et il faut pour cela des leaders qui soient à la fois insérés et en marge : là encore, position paradoxale qui n'ouvre pas à leurs titulaires de belles perspectives de carrière, quel que soit l'enjeu transformationnel voulu par les dirigeants.
La troisième partie traite de la nouvelle équation managériale : le changement de posture dans les métiers (focus sur le DSI et le DRH), la valorisation de nouvelles compétences, la transformation de la fonction managériale (section qui mérite le détour puisqu'elle pose la question de l'autorité du manager de contact et des niveaux intermédiaires, très souvent oubliés dans les démarches de TD, p 100 sqq), enfin l'absence de cadre juridique clair.
Au final, un petit ouvrage qui se lit facilement, au carrefour des sciences de gestion, de la théorie du management, de la sociologie des organisation mais aussi, un peu, de la gestion des systèmes d'information. Appuyé sur des références académiques solides sans être trop nombreuses, faisant la part belle à des témoignages (divers et donc inégaux, mais c'est la loi du genre), il constitue une bonne entrée en matière au sujet. Tourné vers l'entreprise (plutôt la grande), il oublie ainsi les autres organisations (administrations, ONG) et les PME, mais qui ne font pas réellement partie de son champ d'étude.
Aurélie Dudézert, La transformation digitale des entreprises, Repères La Découverte, 2018, 127 pages.
O. Kempf
Je participerai vendredi prochain au Forum Économique Rhodanien (lien), qui rassemble des chefs d'entreprise du grand Rhône (jusqu'en Suisse). Il se tiendra cette année à Divonne les bains.
Le thème de cette année : Transformation digitale et impact sociétal : quels défis ?
J'interviendrai lors d'une table ronde du matin qui aura pour thème : L’industrie et le digital. Mutations industrielles et employabilité du futur.
La participation est gratuite mais il faut s'inscrire ici.
Poursuivons notre analyse de la transformation digitale, tout d'abord en insistant sur son aspect social, qui précède finalement l'impulsion technologique (nous reviendrons sur celle-ci, il ne s'agit pas de la négliger).
Beaucoup de commentateurs ont glosé sur la génération Y ou encore celle des millenials. Les mêmes parlent aujourd’hui d’une « génération digitale », traduction de l’américain digital natives. L’académicien Michel Serres en avait eu l’intuition quand il avait écrit dès 2012 un ouvrage sur le sujet . A l’époque, les téléphones avaient encore des claviers et les adolescents pianotaient sans cesse dessus pour s’envoyer des monceaux de textos. Nous sommes entretemps passés aux ordiphones, qui offrent encore plus de fonctions mais qui se commandent toujours du doigt. La génération de "petite Poucette" (l'héroïne de M. Serres) a grandi et s’est étendu à la société entière. Les traits que l’on reconnaît à cette génération digitale ont en fait infusé à toute la société. Les voici car ces pratiques sociales constituent le terreau qui rend possible la transformation digitale.
Nos contemporains veulent ainsi une hyper-connectivité : quel que soit mon emplacement, quelle que soit la situation, l’accès au réseau doit être présent. Cela encourage une mobilité accrue : nous sommes toujours en mouvement, nous voulons tout à portée de main, où et quand nous le souhaitons.
Cet accès permanent au réseau technologique permet l’accès au réseau humain. La société contemporaine est toujours sociale et interconnectée, car nous cherchons à rester en liaison avec ceux qui nous ressemblent ou avec qui nous partageons quelque chose (un centre d’intérêt, une relation d’affaire, …). Cela introduit, du moins en apparence, l’illusion de l’accessibilité et de l’ouverture : le monde entier est à notre portée. Cela étant, ce peut être une illusion. Les réseaux peuvent renforcer au contraire l’effet de club : je ne me connecte qu’avec mes pairs et me désintéresse des autres, au risque de développer une certaine endogamie qui renferme psychologiquement.
La génération digitale serait plus encline au partage, elle aurait un nouveau rapport à la propriété. Il y aurait une distanciation envers la société de consommation, une attirance pour le marché de seconde main et le partage d’un bien sous-exploité. Ceci explique d’une part le développement du marché de la location (la propriété d’un bien n’est plus forcément un signe de statut social élevé), du low-cost, ou encore le succès des plateformes de partage qui permettent d’offrir de nouveaux « biens » qui peuvent être l’usage temporaire d’une chambre de son appartement ou d’une place de sa voiture lors d’un trajet. Cependant, les critiques notent que ces pratiques existaient et étaient hors marché : d’une certaine façon, Blablacar a tué l’autostop, AirBnB les auberges de jeunesse. L’illusion du partage serait en fait l’entrée de logiques capitalistes dans des domaines jusque-là privés.
Autre caractéristique, celle de l’instantanéité. Comme tout est toujours accessible n’importe quand (conséquence de la permanence digitale), alors nous vivons dans l’instant et nous devenons impatients. Notre rapport au temps évolue et nous ne sommes plus capables de « perdre du temps » ou de « prendre le temps de vivre ».
En revanche, l’avantage de cette connexion prolongée est celle de la diffusion accélérée de l’information. Les réseaux sociaux ou les fils de presse des grands médias nous « poussent » sans cesse des informations. Cela étant, l’autorité des grandes instances traditionnelles est contrebalancée par l’autorité des pairs. La connaissance est plus partagée et horizontale.
La génération digitale aurait une quête de sens plus appuyée que ses aînées. Elle cherche donc avant tout un épanouissement (la notion d’expérience que nous avons déjà relevée). Cela affecte le contrat social en général, notamment au travail. Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI) n’est plus requis, le jeune salarié veut la combinaison de plusieurs facteurs : intérêt, rémunération, conditions de travail, libre organisation du temps. Il est d’ailleurs prêt à changer très rapidement de postes et à zapper s’il n’atteint pas ses objectifs. Logiquement, cela entraîne des comportements qui peuvent paraître capricieux ou une intolérance à l’opiniâtreté. Mais cet esprit critique accentué est très exigeant en termes de rapports humains. La hiérarchie n’est plus acceptée en tant que telle, la confiance se mérite mais elle obtient en retour un engagement fort.
O. Kempf
Il est temps désormais de proposer une définition de la transformation digitale.
La transformation digitale est un processus utilisant de nouvelles technologies informatiques mobilisant des usages mobiles à grande échelle et très simples, ce qui procure un levier de puissance par la maîtrise de très gros volumes de données.
Cette définition nécessite quelques précisions de vocabulaire.
Digital ou numérique ?
Le lecteur aura pu s’agacer de notre utilisation du mot digital. En effet, la traduction française de l’américain digital est « numérique ». Pour être puriste, il faudrait donc parler de transformation numérique. Pourtant, ce n’est pas notre choix ce qui mérite quelques explications. Constatons tout d’abord que l’origine du mot américain vient du latin digit, le doigt. En effet, on comptait à l’origine sur ses doigts, ce qui explique l’association du mot à la notion de chiffre. Cette racine latine fait que le mot digital possède aussi un sens en français : ce qui est lié au doigt. Le français peut ainsi utiliser les deux mots : digital et numérique.
Pourquoi dès lors choisir l’un plutôt que l’autre ? Selon nous, le numérique est centré sur la technologie, le binaire (0 et 1), l’informatique, la dématérialisation. Le numérique indique une approche qui est d’abord technicienne. Or, le lecteur l’aura sans doute remarqué, ce n’est pas ce qui nous semble caractériser d’abord la transformation digitale. D’un autre côté en effet, le digital indique l’attention portée au le doigt, à l’écran tactile, donc à l’usage, donc à l’individu. L’adjectif digital suggère ici la prééminence du facteur social et humain de la TD, bien plus que sa caractéristique technicienne.
Ceci nous conduit à discuter justement l’expression de transformation digitale.
D’abord digital, ou d’abord transformation ?
La transformation digitale n’est-elle pas un effet de mode ? S’agit-il d’une tendance de fond, de l’établissement d’un nouveau standard ? Ne s’agit-il pas simplement d’une simple évolution technologique ?
Posons que le mot le plus important est celui de transformation : en effet, la transformation digitale est fondée sur la transformation des pratiques et des comportements, individuels et collectifs. Elle entraîne la transformation des organisations et notamment des entreprises mais aussi des administrations et autres ONG. Il ne s’agit donc pas d’une simple adaptation, d’une évolution techno-économique : c’est plus profond.
C’est pourquoi le mot important n’est pas digital, c’est bien transformation. Ne voir dans la TD qu’une vague technologique omettrait une part importante du phénomène. Pour autant, il va de soi qu’il a été rendu possible grâce aux conditions technologiques.
Digitalisation, ou transformation digitale ?
Souvent, certains parlent de digitalisation. L’inconvénient de ce mot teint à ce qu’il suggère qu’il ne s’agit que d’un processus technique, et non pas d’un phénomène plus large qui modifie non seulement les organisations mais aussi les comportements. D’ailleurs, la traduction de l’anglais digitalization est bien la numérisation : il s’agit du processus qui consiste à transformer une information analogique en information numérique. Cela peut toucher les documents (la numérisation des fichiers papiers, ce qu’on appelle la dématérialisation), mais aussi des processus plus complets (sans pour autant que l’on touche à la structure du processus.
Or, cette numérisation a déjà été mise en œuvre dans le passé. Cela fait plusieurs décennies que les entreprises et organisations se sont engagées dans des processus d’informatisation qui consistent, principalement, en une digitalisation de leurs activités. C’est pourquoi le mot de digitalisation ne rend pas compte exactement de la charge transformante de la TD. Les deux mots ne sont donc pas synonymes.
Transformer : mais quoi ?
Si le mot important est donc la « transformation », il vient immédiatement la question : quoi transformer ?
Il peut s’agir tout d’abord de transformer un processus professionnel, quitte à le désarticuler ou à proposer une nouvelle approche. Par exemple, un carnet de véhicule peut à la fois contenir des informations administratives (sur l’utilisation du véhicule, les responsables de son emploi), des informations de localisation (le véhicule est allé tel jour de tel endroit à tel autre) et des informations techniques (nombre de kilomètres parcourus, carburant consommé). Ce qui tenait dans une carnet papier, remarquable de simplicité il y a cinquante ans, n’a pas forcément besoin d’être mis sur la même application. On peut ainsi imaginer un processus administratif (tel responsable donne l’instruction à tel agent d’utiliser tel véhicule pour telle mission), un processus d’enregistrement de la localisation (grâce aux systèmes GPS qui sont aujourd’hui extrêmement courants), enfin un processus d’enregistrement des données techniques. Or, ces trois processus ne nécessitent pas forcément le même outil informatique ni le même capteur. On pourra ici utiliser un système propre à l’organisation, là une application utilisable par l’ordiphone personnel de l’agent, là enfin installer un dispositif de recueil des informations techniques sur les véhicules de la flotte.
Dès lors, la transformation digitale va toucher toutes les organisations : civiles (entreprises, ONG) ou publiques (administrations, collectivités locales, services publics divers). Les modalités seront différentes à chaque fois mais les principes demeureront, sachant que de toute façon, la transformation digitale suppose une adaptation au cas d’espèce.
Cela étant, cette transformation est double. Elle provient d’une part des nouvelles sociétés qui se placent d’emblée sous les principes de fonctionnement de cette transformation digitale : pour elle, tout est apparemment facile puisqu’elles partent de rien et que leur objet consiste précisément à défier les situations existantes, à trouver de nouveaux modèles économiques. Il s’agit évidemment des jeunes pousses (start-up en anglais), dont l’éclosion constitue le plus puissant levier de changement. Elle affecte d’autres part les sociétés existantes, qui font face à cette nouvelle concurrence, exacerbée et avec de nouvelles règles qui passent outre les barrières à l’entrée traditionnelles. C’est d’ailleurs cette vaste impulsion d’adaptation de sociétés « brick and mortar » au « clic and mortar » ,qui fait de la transformation digitale un mouvement massif depuis 2013 et 2014. Les organisations publiques s’y sont mises à leur suite car chacun comprend bien que l’adaptation est un gage de survie.
Ceci introduit la possibilité d’un changement systémique de la société. Constatons que la diffusion des ordiphones a d’ores et déjà modifié en profondeur les pratiques sociales de nos contemporains. Notre rapport aux autres s’en trouve modifié en profondeur, que nous en ayons consciences ou non. D’ailleurs, de nouveaux problème surgissent, notamment dans la sphère politique (débat en Amérique et en Europe sur les fausses nouvelles et les manipulations de l’information, mais aussi apparition en Chine d’un contrôle social des populations).
La transformation digitale s’applique donc à plusieurs niveaux, suivant le degré de focalisation que l’on recherche.
O. Kempf
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